Towards a Comprehensive System of Strategic Control

Towards a Comprehensive System of Strategic Control

by:

John F. Preble

Oleh:

Ruddy Tri Santoso

NIM: T4209012

Program Doktor Ilmu Ekonomi

Universitas Negeri Sebelas Maret

Surakarta

2010

Ø Strategic management berkembang dalam 25 tahun terakhir ini (Shrivastava, 1987) mulai dari model normatif yang terdiri dari: strategy formulation, strategy implementation dan strategy evaluation (control) (David et al.,1989).

Ø Figure 1 menunjukkan gambar proses management strategic tradisional.

Ø Evaluasi strategi adalah concern dengan proses kontrol tradisional termasuk review dan feedback dari kinerja untuk determinasi perencanaan strategis dan tujuan yang akan dicapai melalui informasi yang dihasilkan untuk memecahkan masalah dan mengoreksi langkah-langkah action-nya (Daft et al.,1984).

Ø Strategic control dapat didefinisikan sebagai evaluasi kritis dari perencanaan, kegiatan dan hasilnya yang menyediakan informasi untuk langkah-langkah ke depan (Schreyogg et al.,1987).

Ø Strategic control memerlukan pemeriksaan secara terus menerus dan evaluasi kritis tentang asumsi, plans, strategi, aktivitas dan hasil kondisi strategi; control dilakukan secara simultan dengan strategic planning.

Ø Didalam 3 step model strategic control (premise control, implementation control dan strategic surveillance) yang digambarkan dalam figure 2; premise control meliputi sistematika dan continuos cheeking kondisi lingkungan untuk melihat apakah perencanaan sebelumnya masih valid.

Ø Sebagai contoh dalam planning premise antara lain: tingkat inflasi yang diasumsikan, tingkat bunga, sifat kompetisi, dan lain-lain.

Ø Sedangkan comprehenship system of strategic control meliputi:

- Strategy formulation

- Strategic surveillance (yang memonitor aspek kejadian didalam dan diluar yang mengancam implementasi secara serius).

- Special alert control

- Premise control dan

- Implementation control

Ø Tujuan khusus dari komponen strategic control adalah untuk mendeterminasi kontinyunitas dasar apakah strategi harus dimodifikasi dengan adanya perubahan lingkungan.

Ø Keterbatasan dari strategic control dalam penerapan 3 – step model adalah dalam evaluasi yang jauh lebih detail dalam menganalisisnya. Hal ini harus dimulai dengan scanning lingkungan mulai dari awal (input) kemudian kronologis siklus perencanaan dan aturan-aturan dalam implementasi komponen strategic control.

Ø Scanning sistem terhadap lingkungannya merupakan hal yang ideal bagi fungsi kinerja strategic control sebagai komponen premise control dan strategic surveillance.

Ø Special alert control dan teknik implementasi merupakan sebuah alat dalam mengontrol pelaksanaan 3 – step model apabila dijumpai profatibilitas yang rendah.

Ø Kegiatan scanning lingkungan selama memformulasikan strategi merupakan sumber utama dalam strategic planning perusahaan. Premise control dapat merupakan komponen yang efisien bagi environmental monitoring.

Ø Monitoring meliputi identifikasi event sebelumnya, trend dan permintaan yang konstituen di awal scanning (formulasi strategi).

Ø Dengan demikian kebutuhan untuk investasi diperlukan analisis, planning dan birokrasi untuk implementasi premise tipe-tipe control sesuai keterbatasannya (Gould dan Quinn, 1990).

Ø Scanning terhadap lingkungan tidak boleh overload informasinya, tetapi harus mengikuti KSF yang akan fokus dalam premises (Pearce et al.,1988).

Ø Kesebelas strategic premises meliputi:

- GNP growth rate,

- Chemical industry growth rate,

- An increasingly litigious society,

- Social resistance to certain genetically,

- Engineered products

- Competitor actions,

- Strength of the dollar abroad

- Length of new product life cycle, etc

Ø Pertanyaan-pertanyaan mendasarnya adalah:

- Do we accept this premise?

- What preventive action can we take to make sure the premise holds?

- What will we do if the worst occurs (contingency thinking).

Ø Strategic surveillance di disain untuk memonitor seluruh emerging events yang berdampak dalam ancaman strategic action (Schreyogg dan Steinmann, 1987).

Ø Faktor eksternal dapat mempengaruhi efficacy melalui scanning lingkungan. Secara konseptual, tipe-tipe tersebut beranalogi untuk melakukan radar screening secara kontinyu dalam scanning ‘new images’ atau ‘blips’ on the screen (Wilson, 1983).

Ø Monitoring lingkungan sebagai mekanisme dari environmental scanning similar dengan strategic issues management, yang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kinerja usaha.

Ø Dalam situasi mendasar ‘special alert control’ dibutuhkan agar lebih cepat dan mempertimbangkan kembali basic strategy-nya apabila terjadi ‘unexpected event’ (Pearce et al.,1988).

Ø ‘Special alert control’ merupakan subset dari strategic surveillance untuk review apabila terjadi kejadian yang tidak diharapkan (misal: hostile takeovers, teroris, dan lain-lain).

Ø ‘Crisis audit dapat membantu mengidentifikasi area tersebut terutama untuk menguji potensial kegagalan dalam human production, organizational, technological, social, political, dan macroeconomic system, internal/eksternal perusahaan.

Ø Effective crisis management dibutuhkan untuk merespons perubahan terutama dalam kondisi krisis sehingga harus menset up ‘crisis management team’ dengan komposisi dari masing-masing grup manager-nya yang disupport oleh CEO-nya untuk menghandle tekanan dan fleksibilitas/kreativitas dalam mengatasi krisis tersebut.

Ø Quarantelli (1988) merekomendasikan untuk menguji dan melatih kreativitas, imaginasi untuk deal dengan situasi eksternal yang tidak familiar dalam situasi krisis.

Ø Komunikasi massa menggunakan media merupakan hal yang perlu dipertimbangkan dalam meraih sukses dan mengatasi kejatuhan dalam situasi krisis.

Ø Tabel 1 menunjukkan karakteristik dari komponen strategic control termasuk komponen-komponen tujuan, mekanisme, prosedur, fokus, sumber informasi dan personal-personal yang dipakai.

Ø Artikel ini merupakan pendekatan terhadap implementasi strategi dengan monitoring dan scanning lingkungan sebagai alat kontrol-nya dalam mengimplementasi premise control dan strategic surveillance.

Ø Strategic control mensyaratkan checking dan evaluasi kritis terhadap asumsi, strategi dan hasil yang kontinyu diharapkan dengan pengaruh kondisi internal dan eksternal yang dapat dianalisis secara rasional untuk melakukan improvent strategic management perusahaan sesuai perubahan kondisi internal dan eksternal lingkungannya.

Strategic Control: A New Perspective

Strategic Control: A New Perspective

by:

Georg Schreyogg dan Horst Steinmann

Oleh:

Ruddy Tri Santoso

NIM: T4209012

Program Doktor Ilmu Ekonomi

Universitas Negeri Sebelas Maret

Surakarta

2010

v Penelitian ini bertujuan mencari alternatif klasik model feedback dari kontrol.

v Basic element dari strategic management emphasizenya adalah uncertainty dan complexity.

v Strategi control adalah konsep dari proses kompensasi untuk seleksi perencanaan.

v Idea tersebut merupakan basis dari 3 - step model strategic – control.

v Framework konseptual merupakan teori koherensi dari strategic control untuk menjembatani kesenjangan, penelitian ini bertujuan untuk mepresentasikan modern system thinking dan teori dalam proses informasi.

v Dalam model feedback terdapat dua karakteristik sentral dalam modelnya, yaitu:

a. Feedback control is post-action control, dan

b. Standard are taken for granted

v Feedback tidak dilaksanakan sampai strategi total semuanya diimplementasikan.

v Feedback control tidak hanya mengaplikasikan ‘wrong yard stick’ tapi juga structural yang tidak terdeteksi dalam jangka waktu dekat untuk menghilangkan dilemma yang akhirnya subyek pada proses kontrol (double loop learning).

v Kontigensi adalah basis fakta dari kehidupan berorganisasi, dan ambiquity merupakan dilema dari organisasi sampai organisasi tersebut well structure.

v Untuk mengatasi dilema tersebut, management harus menekankan pada ‘state of clarity’ dalam situasi ambiguous untuk menyediakan skim pekerjaan yang dapat melakukan langkah-langkah aksi ke depan (Weick, 1979).

v Teori sistem modern (Luhmann, 1973) point emphasizes-nya adalah: Guaranteeing pada kebutuhan sistem yang survival dalam proses kontinyunitas antara seleksi dan checking dalam pekerjaan.

v Reasonnya adalah simple yaitu membuat clarity lebih besar dan seleksi dalam menghandle lingkungan ambiguous dan tidak menghilangkannya.

v Dalam penelitian ini juga direkonseptualisasikan bahwa implikasi strategic control dimulai pada saat yang bersamaan dengan perencanaan.

v Dalam 3 – step model of strategic control langkahnya adalah:

- Step 1 : Premise Control

- Step 2 : Implementation Control

- Step 3 : Strategic Surveillance

v Figure 1 menunjukkan proses strategic control didalam strategic proses.

v Premise control, di disain untuk melakukan cek secara sistematik dan kontinyu selama perencanaan dan proses masih valid.

v Implementation control, mengontrol efek dari langkah-langkah tersebut dan assessment pada implementasi strategic dalam perubahan tersebut. Hal ini adalah metalevel control (Camillus dan Veliyath, 1984). Implementation control tidak menggantikan operational control.

v Karena prinsip operational control adalah melihat apakah implementasi strategi menghasilkan seperti yang direncanakan. Sedangkan strategic implementation control menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah menurut sudut pandang kejadian yang lalu, secara terus menerus mempertanyakan arah dasar strategi.

v Figure 2 menggambarkan tipe-tipe dari kontrol.

v Untuk mem-prepare Strategic Control dalam organisasi maka aspek behavior dan disain organisasi merupakan aspek-aspek yang penting yang harus disusun secara sistematis.

v Organisasi dalam strategic control merupakan aspek kedua, dan harus dikalkulasi dalam perbedaan karakteristik dari tiga tipe tujuan dari kontrol dan informasi yang dibutuhkan.

v Figure 3 berisi aspek organisasi untuk ketiga tipe dari kontrol.

v Untuk implementation control, akuisisi data harus secara formal untuk membandingkan pengaruhnya. Kejadian penting sebagai obyek kontrol sebagai pre-determinan dan harus didefinisikan dengan baik.

v Data handling harus merupakan informasi yang valid dari monitoring units (Daft dan Weick, 1984).

v Serta harus dapat untuk mendiagnosis ancaman-ancaman strategis didalam organisasi yang normal melalui proses grup dan bukan satu orang (Dutton et al, 1983).

v Filter didalam organisasi dimaksudkan untuk mengoperasikan banyak area, individual preferences, habits, dinamika persepsi sosial, norma-norma grup, struktur kekuatan, corporate culture dan lain-lain (Ansoff,1984).

v Semua informasi yang difilter merupakan distorsi informasi dalam strategic control dan ancaman bagi balancing kepentingan di masa lalu (Dutton et al.,1984).

v Konsekuensinya harus dibatasi efek filter tersebut dalam penerapan konsep strategic control.

A Contingency View of Porter’s ‘Generic Strategies’

A Contingency View of Porter’s ‘Generic Strategies’

by:

Alan L. Murray

Oleh:

Ruddy Tri Santoso

NIM: T4209012

Program Doktor Ilmu Ekonomi

Universitas Negeri Sebelas Maret

Surakarta

2010

A. Pendahuluan

- Menurut Porter, cost leadership dan diferensiasi produk dapat simultan hanya di bawah kondisi tertentu.

- Penelitian ini tentang strategi generic dalam hubungannya dengan lingkungan eksternal.

- Pendekatannya menunjukkan bahwa strategi generic tidak secara eksclusive.

B. Latar Belakang Masalah

- Pendekatan contingency dalam generic strategies tergantung pada struktur industri.

- Menurut teori Porter ketiga pendekatan tersebut yaitu: diferensiasi produk, cost leadership dan fokus dapat dilakukan/fokus dalam dua pendekatan sekaligus yaitu antara difersivikasi atau cost leadership. Menurut Porter banyak periset bingung dalam strategi fokus dengan strategi diferensiasi produk.

- Masalahnya adalah dalam hal analisis, ketika menggunakan cost leadership atau diferensiasi produk. Strategi menggunakan pendekatan fokus harus lebih dahulu mendiferensiasi penawaran produknya dalam segmen lain pada pasar yang sama.

- Serta menentukan varian yang mana yang harus dipilih oleh perusahaan? Hal ini menunjukkan point produk dalam atribut lokasi dimana masing dimensi adalah merupakan atribut produknya.

- Point idealnya adalah kombinasi dari atribut produk (termasuk harga dan trade-off yang bisa berimplikasi) kepada nasabah.

- Viabilitas strategi fokus langsung pada faktor-faktor eksogen yang didalam kasus ini adalah heterogenitas dari nasabahnya.

Figure 1 menggambarkan determinan dari faktor-faktor eksternal yang mendukung strategi fokus

- Strategi cost leadership viable hanya apabila struktur biaya berdeviasi dari rasio langsung didalam kualitas manajemen kompetitornya; sebagai hasilnya adalah dari economies of scale atau sebagai hasil independent ekonomis dari masing-masing skala learning effects atau akses preferential ke input atau distribusi channels.

- Hal tersebut tergantung dalam industri atau lebih spesifiknya industry maturity.

- Dalam prakondisi market based untuk diferensiasi produk, sensitivitas harga berhubungan dengan cost leadership dan dapat dilakukan analisis framework dengan conjoint.

- Inovasi dapat memproduksi produk yang menyaingi penawaran kompetitornya.

- Saran Abernaty dan Utherback (1978) dan Porter (1985) bahwa dalam industri mature, kompetitor produknya menawarkan tendensi melalui penawaran produk yang sangat diharapkan bagi nasabah.

- Kualitas produk didefinisikan sebagai rasio kinerja aktual untuk menspesifikasi kinerja kemudian variasi kualitas akan menimbulkan dampak lebih besar dalam penjualan di industry/market mature.

- Porter (1985) mengemukakan bahwa apabila biaya tinggi, strategi diferensiasi dapat untuk membangun kualitas produk dan reliabilitasnya.

- Diferensiasi yang didasarkan dalam kualitas, reliabilitas dan service adalah lebih durable dan sulit sustain, karena tergantung faktor-faktor eksogen (lihat tabel 1).

- Karakteristik struktur industri dalam pra kondisi untuk diferensiasi produk tergantung dari selera customer karena 2 set dari faktor eksogen adalah independent.

- Point penting dalam studi empiris tentang generic strategies menunjukkan bahwa kombinasi antar generic strategis dapat sukses apabila perusahaan melakukan kompetisi dengan rivalnya yang hanya menerapkan satu strategi.

- Peters dan Austin (1985) berargumentasi bahwa ‘tidak ada sesuatu sebagai komoditi’ berarti bahwa nasabah di semua pasar, apabila diberikan kesempatan, berdasarkan pengambilan keputusan membeli atau atribut daripada harga, dank arena industri menawarkan kesempatan untuk mengeksploitasi economis of scale atau independent economies dari skala pada beberapa point dalam value chain (Porter, 1985).

- Dalam generic strategies dan konfigurasi organisasi, teknik-teknik TQC dikombinasikan dengan just in Time Inventory Control dan prosedur pembelian dapat membuat pasar lebih besar dan meningkatkan kualitas produk (Hayes et al.,1984).

- Dalam pendekatan berikutnya, menurut Lawrence et al (1967) berdasarkan konflik structural antara area fungsional bisa jadi karena disebabkan perbedaan orientasi value (Beyer, 1981).

- Porter menyarankan agar cost leadership dan diferensiasi produk diimplikasikan dalam perbedaan konfigurasi organisasi.

- Generic strategies dan strategi yang berarti merupakan pendekatan kontingensi dimana cost leadership hanya akan berpotensi dalam cost saving dan bisa achievement tergantung dari struktur industrinya daripada economies of scale.

C. Kesimpulan

- Konsep generic strategies adalah sangat menarik dalam kebijakan bisnis terutama dengan penggunaan pendekatan kontigensi untuk mengatasi kelemahan dari penerapan sebuah strategi yang dipilih.

- Teori kontigensi merupakan asumsi pendekatan kendala-kendala eksternal ke struktural internal.

- Dalam hal ini manager mempertimbangkan strategic freedom untuk meningkatkan intensitas kompetisi di industri.

Environments as Moderators of The Relationship Between Strategy and Performance

Environments as Moderators of The Relationship Between Strategy and Performance

by:

John E. Prescott

Oleh:

Ruddy Tri Santoso

NIM: T4209012

Program Doktor Ilmu Ekonomi

Universitas Negeri Sebelas Maret

Surakarta

2010

A. Pendahuluan

- Lingkungan merupakan variabel kontingensi kunci untuk hubungan antara strategi dan kinerja.

- Antara lingkungan bisnis dan strategi dihipotesiskan dan diuji empiris berdampak signifikan dalam kinerja (Porter,1980).

- Apabila lingkungan independen berpengaruh ke kinerja, maka hubungan kontingensi tidak eksis.

- Apabila lingkungan berubah berhubungan kuat antara strategi dan kinerja, aturan teori kontingensi akan diidentifikasi berarti ke sub environment dan berdeterminan relatif kuat dari dampak sub environment dalam hubungan antara strategi dan kinerja.

- Apabila di lain pihak, lingkungan berubah bentuk dari hubungan antara strategi dan kinerja, aturan teori kontingensi akan diidentifikasi sebagai interaksi kunci dan establish link-nya ke kinerja.

B. Theori dan Riset Sebelumnya

- Konsep environment sebagai konstruk kunci untuk mengerti organizational behavior dan kinerja merupakan dasar dari artikel ini (Hofer dan Schendel, 1978).

- Atas dasar pernyataan tersebut direview 80 jurnal untuk mengidentifikasi lima pendekatan dalam model environment yaitu:

a. The industry structure model (Porter, 1980)

b. The cognitive structure model (Weick, 1979)

c. The organizational field model (Dill, 1958)

d. The ecological and resource dependency model (Adrich, 1979)

e. The era model (Naisbitt, 1982)

- Basic model untuk organisasi industri ekonomi adalah structure-conduct-perform paradigm, yang tergantung pada kebijakan harga, R dan D, dan kebijakan investasi. Sebagai lawannya tergantung pada struktur industri, termasuk hambatan dalam level of concentration dan pengaruh dari diferensiasi produk (Scherer, 1980).

- Porter (1980) mengembangkan komprehensif treatment pengaruh industri dalam strategi perusahaan dan level kinerjanya. Penemuan ini mengemukakan antara perceived dan objective environment dari industry moderate hubungan antara strategi bisnis dan kinerjanya.

- Moderating effects dari environment terdiri dari:

a. Interaksi variabel di model additive, dan

b. Parameter estimasi dari model additive untuk subgroup dari total sample (Arnold, 1982).

- Analisis menggunakan kondisi interaksi menguji kekuatan hubungan. Hasilnya mengindikasikan bahwa perubahan lingkungan mempunyai sedikit hubungan ke kinerja, sehingga pengambilan keputusan strategis concern pada perubahan financial dan efisiensi produksi berhubungan signifikan ke kinerja secara statistik.

- Penelitian menemukan bahwa penggunaan analisis regresi moderasi untuk menguji hubungan antara environment, strategi dan kinerja (Hitt et al.,1982).

- Penelitian tersebut menguji secara terpisah efek moderasi dari dua variabel, grand/corporate strategy dan tipe industri dalam kepentingan strategi area fungsional dan kinerja perusahaan. Hasilnya mengindikasikan antara grand strategy dan tipe industri adalah terpisah, efek moderasi signifikan dalam hubungan antara area fungsional dan kinerja.

- Pendekatan berikutnya untuk menguji efek moderasi dari environment kedalam hubungan antara strategi dan kinerja melalui subgrup analysis.

- Asumsi di bawah subgrup analysis adalah kondisi interaksi dari regresi moderasi adalah tidak signifikan dan salah didalam fungsi variabel moderasinya (Sharma et al.,1981).

- Penelitian ini secara general berisi penggunaan subgrup sebagai efficacy prediksi dari persamaan regresi dann kekuatan dari variabel strategy melalui subgrup.

- Dengan demikian studi tentang analisis regresi moderasi untuk menguji dampak environment dari hubungan antara strategi dan kinerja.

C. Typologi of Specification Variables

- Sharma et al. (1981) mengembangkan tipologi spesifikasi variabel dalam bentuk atau kekuatan, atau keduanya, dari hubungan antara predictor dan criteria.

- Figure 1 menunjukkan tipologi yang mempunyai dua dimensi tersebut.

- Cell 1 merepresentasikan kemungkinan-kemungkinan dari 3 cells yang merepresentasikan perbedaan tipe dari variabel moderator.

- Cell 2 merepresentasikan variabel yang tidak signifikan berhubungan dengan kriteria dan variabel predictor dan tidak berinteraksi dengan predictor.

- Tipe variabel moderator, merefer sebagai homologizer, pengaruh kekuatan dari hubungan antara variabel predictor dan criterion melalui homogeneous subgrup (Arnold, 1982).

- Variabel model di cells 3 dan 4 mempengaruhi bentuk dari hubungan antara variabel predictor dan criterion variabel moderator mempengaruhi bentuk hubungan yang berimplikasi signifikan dengan interaksi antara variabel moderator dan predictor. Variabel moderator di cell 3 adalah berhubungan signifikan dengan variabel criterion atau predictor atau keduanya dan merefer pada moderator quasi. Moderator cell 4 tidak berhubungan signifikan baik ke variabel criterion atau predictor dan murni moderator (Sharma et al.,1981).

D. Hypothesis

- Teori kontingensi mengemukakan kunci strategis yang sangat tergantung dengan kondisi environment.

- Hyphotesisnya adalah:

Environment moderate the strength but not the form of relationship between strategy variables and performance.

- Hipothesis ini menyatakan bahwa kondisi interaksi dari environment dan variabel strategi tidak signifikan secara statistik. Namun demikian, kekuatan dari hubungan antara variabel strategi dan kinerja akan melewati environment sub group (contoh figure 1 – pernyataan hypothesis bahwa environment adalah homologizer).

E. Metode

1. Analisis

- Prosedur analisis untuk mengidentifikasi variabel-variabel moderator (Arnord, 1982; sharma, 1981) dimana environment diidentifikasi sebagai variabel moderator, variabel strategi sebagai variabel predictor dan ROI variabel criterion.

- Prosedurnya adalah sebagai berikut:

a. Step 1: menggunakan analisis regresi moderasi yang merupakan interaksi determinan antara hipotesis variabel moderator dan predictor. Apabila signifikan dilanjutkan ke step 2, apabila tidak ke step 3.

b. Step 2: Apabila variabel moderator signifikan dengan variabel criterion maka variabel adalah quasi moderator (cell 3). Apabila tidak, variabel adalah pure moderator (cell 4). Variabel moderator diantara kasus ini mempengaruhi bentuk hubungan antara predictor dan criterion.

c. Step 3: Determinan apabila variabel moderator adalah signifikan berhubungan dengan variabel predictor. Apabila demikian maka adalah exogeneous, predictor, intervening, antecedent, atau variabel suppressor (cell 1). Apabila hypothesis moderator adalah tidak berhubungan ke keduanya (variabel predictor atau criterion) maka dilanjutkan ke step 4.

d. Step 4: Pengembangan subgroup didasarkan pada variabel moderator hipotesis. Uji signifikansi dari predictive validitas melalui subgroup. Apabila diketemukan signifikan, maka variabel adalah homologizer operating melalui kondisi error (cell 2). Apabila perbedaan signifikan tidak diketemukan maka variabel bukan moderator.

2. Data

- Data untuk variabel environment, strategi dan kinerja diidentifikasi dari 1.638 unit bisnis di PIMS data base dari tahun 1978 – 1981.

- Dilakukan uji kualitas dan reliabilitas terhadap data base tersebut.

3. Variabel-variabel

- Pengukuran environment dalam penelitian ini dikategorikan menjadi 8 kategori yang merepresentasikan environment unit bisnis setiap unit bisnis diklasifikasikan kedalam 1/8 kategori mengikuti 17 komponen environment yang merepresentasikan karakteristik struktur pasar (lihat appendix).

- Kategori 8 environment adalah:

Emerging Global exporting

Fragmented Stable

Fragmented with auxiliary services Mature

Global importing Decline

- Data dianalisis dengan tiga cara mengikuti prosedur identifikasi variabel moderator dimana masing-masing individu komponen environment dianalisis terpisah, komponen grup environment dianalisis dengan berbagai kombinasi variasi dan terakhir 8 kategori environment dianalisis bersamaan. Hasilnya sama untuk ketiga analisis.

- Tabel 1 mengemukakan variabel strategi yang dipilih dalam penelitian dan dimensi strateginya.

F. Hasil

- Hasil ditampilkan dalam table 2 dimana interaksinya adalah tidak signifikan, namun kategori environment berhubungan signifikan dengan variabel strategi (predictor) atau ROI (criterion) atau keduanya.

- Keduanya yaitu analisis korelasi dan analisis regresi dipakai sebagai determinan apabila kategori environment berhubungan signifikan dengan ROI.

- Pada tabel III variabel strategi signifikan dengan 8 variabel sub environment. Hasil tersebut mengemukakan bahwa variabel strategi berhubungan signifikan dengan ROI melalui sub environment. Hal ini merupakan efek moderasi primer dari environment dalam hubungan antara strategi dan kinerja.

- Hasilnya disini mendukung hyphotesis bahwa environment mengubah secara kuat tetapi tidak dalam bentuk hubungan antara variabel strategi dan kinerja. Spesifikasinya, environment acts adalah homogen memodifikasi kekuatan dari efek subset variabel strategi diantara particular sub environment. Subset dari variabel strategi berhubungan signifikan dengan ROI melalui sub environment, namun demikian validitas predictive yang lengkap tidak dapat ditunjukkan melalui perbedaan statistic yang signifikan.

G. Diskusi

- Environment merupakan variabel kontingensi dalam formulasi strategi.

- Untuk riset mendatang diperlukan kajian hubungan antara strategi dan kinerja.

- Fragmentasi sub environment menyebabkan situasi yang kontras dengan mature sub environment.

- Manager mengembangkan strategi untuk mengadaptasi perubahan kondisi environment atau mempengaruhi secara proaktif environment.

- Environment berpengaruh secara signifikan ke ROI. Manager harus fokus dalam mengidentifikasi variabel yang signifikan yang berhubungan dengan kinerja dalam environmentnya dan segera menyesuaikan strateginya.

- Perubahan situasi environment mensyaratkan perubahan relatif dalam emphas strategi daripada mengubah strateginya.

H. Kesimpulan

- Strategic management merupakan concern dalam usaha bisnis saat ini dan terdiri dari hubungan antara environment, strategi dan kinerja.

- Environment merupakan efek moderasi dalam hubungan strategi dan kinerja, karena variabel-variabel strategi berhubungan signifikan dengan kinerja melalui sub environment.

- Teori kontingensi memfokuskan pada identifikasi sub environment dan pengujian kinerja strategi dalam hubungannya dengan sub environment.

- Environment sangat kritis karena berisi evaluasi terhadap pentingnya hubungan antara strategi dan kinerja.