Chapter 4 Management Pioneers in The Early Factor

Chapter 4
Management Pioneers in The Early Factor

Oleh:

Ruddy Tri Santoso

NIM: T4209012

Program Doktor Ilmu Ekonomi

Universitas Negeri Sebelas Maret

Surakarta

2010

A. Pendahuluan

v Tema yang dikaji adalah hubungan antara manajemen dengan lingkungan kultural,

v Isu yang timbul adalah dalam hal sistem yang menyangkut problem bagi pemilik, manager dan kelompok sosial lebih besar lainnya,

v Pada Chapter 4 akan dikaji tentang 4 (empat) individu yang merupakan pelopor dalam solusi permasalahan organisasi industri besar

B.1. Robert Owen (Pencarian Harmoni Baru; 1771-1858

Ø Paradox dalam era turbulen Revolusi Industri,

Ø Seorang enterpreneur yang sukses dalam industrialisasi dan dijuluki sebagai seorang pencetus moral baru dalam reorganisasi sosial,

Ø Visinya adalah dalam industri baru society yang merupakan gabungan antara agrikultural dan komunitas industri yang selama ini berlangsung secara tradisional,

Ø Philosophi-nya adalah Owen melihat bahwa masyarakat tidak mempunyai kekuatan / tenaga dalam revolusi untuk membentuk peralatan permesinan modern (era baru)

Ø Hal tersebut akan merusak tujuan moral dan solidaritas sosial.

2. Pengalaman awal managerial

• Pada umur 18 tahun, Owen mendirikan pabrik pertamanya di Manchester, England dalam bidang perdagangan kapas dan sistem/frame baru dalam bidang pencelupan untuk mengolah mesin weaving dari Arkwright & Crompton serta Catu daya listrik untuk pabrik besar

• Owen membagi tugas dan pekerjaan di pabriknya secara departemental dan mengelola order secara regular sampai established dan dapat diantisipasi

• Perusahaan Owen yaitu Drinkwater dikelola dengan kondisi yang baik bagi pekerja dan sub-ordinatenya

• Pada tahun 1794/1795 Owen membentuk partnership baru, The New Lanark, Scotland, Venture. Pada perusahaan ini banyak problem tenaga kerja (400-500 parish apprentices)

• Visi barunya mengatasi pekerja anak-anak dengan improvisasi tempat tinggal dan kondisi kerjanya

• Effort reformasinya mempertajam seluruh desa dari New Lanark meliputi jalan raya, perumahan,sanitasi dan sistem pendidikannya

• Owen menemukan bahwa problem kedisiplinan merupakan etos kerja pabrik/manufaktur dan berhubungan erat dengan moral daripada hukuman.

• Owen mengembangkan silent monitor sebagai sebuah sistem untuk membantu kedisiplinan dengan mengembangkan 4 tipe kode warna hitam,biru,kuning dan putih sebagai merit system

• Kode warna tersebut diberikan kepada superintendents-nya dan mereka melakukan penilaian kepada subordinate-nya

• Albatros kayu tersebut ternyata merupakan motivasi untuk menghilangkan deficiency dan mendorong public management dari penjualan dan produksi dari masing-masing departemen untuk meningkatkan kompetisi

3. The Call for Reform

ü Menurut Mayo, Roethlisberger,Likert dan lainnya concern tentang pentingnya human resource sebagai asset dari perusahaan

ü Philosophy owen adalah lebih baik investasi dalam tenaga kerja karena akan lebih profitable daripada dalam mesin,spesialisasi dan pemangkasan biaya-biaya (hal ini dikenal dengan istilah ‘accumulation of human mistery’)

ü Didalam perusahaan New Lanark yang bergerak di Cotton Spinning Industry mempunyai profit yang besar ≥ 20% dari investasi modalnya (capital invested)

ü Owen sangat komersial dalam kehidupannya, dia mendeklarasikan diri dalam perang intelektual dalam kapitalisme dan menyerang gereja karena menentang setan dalam era industri baru.

ü Owen berpendapat bahwa agama/kepercayaan yang established akan bertentangan dengan doktrin dari tanggung-jawab manusia. Manusia akan membuat lingkungan mereka yang relatif tidak capable dengan moralnya tanpa melalui pendidikan.

ü Menurut Owen, gereja membentuk karakter melalui rewards dan punishment; sedangkan menurut Owen, karakter dikembangkan melalui lingkungan material dan moral yang baik.

ü Pemikiran Owen pada tahun 1813 dianggap radikal oleh para manufaktur dan politisi, baru pada tahun 1824 pemikiran Owen dianggap sebagai moral yang realistis dan bukan utopian.

ü Sebagai reformis, Owen mengembangkan pemikiran tentang solusi ‘Unemployment Problem’, dia mengemukakan doktrin Malthusian overpopulation yang mengatakan bahwa apabila semua berpartisipasi tidak akan ada yang kelaparan. Dia mengemukakan bahwa dengan pembagian secara divisional tenaga kerja, dalam sebuah sistem yang ideal, masing-masing orang akan melakukan beberapa pekerjaan yang berbeda, dan memudahkan untuk saling menggantikan (switching)

ü Bagi Owen, the wage system dan kapitalisme adalah kekeliruan dalam level subsistence tersebut

C.1.Charles Babbage (The Irascible Genius; 1792-1871)

Ø Aplikasi Babbage dalam teknologi membantu manusia dalam human effort

Ø Babbage teori mengaplikasikan pendekatan scientific dalam management jauh sebelum era manajemen scientific di USA

Ø Babbage lahir di Devonshire, Inggris, anak seorang bankir dan semasa kecil selalu memulai pertanyaan (apabila memperoleh mainan baru) dengan kalimat: apa yang ada didalam mainan itu? Dan memecahkan mainan tersebut untuk memperoleh jawabannya tapi tidak selalu memuaskan

2. Komputer Pertama

Ø Babbage Scientific menghasilkan ‘mechanical calculator’ pada tahun 1822 yang 91 tahun kemudian merupakan prinsip dasar dalam ‘Burroughs’s Accounting Machines’

Ø Dalam konsepnya, Babbages Computer mempunyai elemen-elemen dasar dalam versi yang modern dengan konsep storage atau memory device, a mill, unit aritmatika, sistem punch cards; yang menuntun pada binary system untuk modern digital computer (zero-one, on-off, yes-no)

Ø Persahabatannya dengan Augusta Ada (1816-1852), Countess of Lovelace & daughter dari the Poet Lord Byron memberikan bekal dalam matematika dan teknik dalam pemograman komputer

Ø Babbage mengembangkan ‘modern business gaming techniques’, dia mengembangkan program komputer untuk game tictacktoe & chess, dengan berbagai kombinasi program dan posisi gerakan meliputi 3 langkah pemikiran kedepannya; sehingga bisa dikembangkan program untuk posisi pemain dan alternatif keputusannya.

3. Analysing Industrial Operations

• Babbage menerbitkan sebuah buku yang berjudul ‘on the Economy of Machinery & Manufactures’ (1832) yang berisikan tentang manufaktur dan manajemen dari hasil supervisi konstruksi permesinannya dan studi pada beberapa pabrik di Inggris
• Dia mengemukakan detail tentang peralatan dan permesinan, yang didiskusikan dalam prinsip-prinsip ekonomi manufaktur/industri dan merupakan spirit untuk riset operasional,analisis operasional,keahlian/skills, dan biaya pemrosesan untuk melakukan improvisasi praktis.
• Sebagai ilmuwan dibidang manajemen, perhatian babbage pada permesinan, peralatan,efisiensi tenaga,pengembangan permesinan untuk mengecek kuantitas pekerjaan dan ekonomi dalam penggunaan bahan baku; hal tersebut disebut dengan ‘the mechanical principles of manufacturing’
• Dia mengembangkan metode untuk mengobservasi manufaktur yang berhubungan dengan ilmuwan, pendekatan sistemik pada kajian studi operasional. Pengamatannya menghasilkan cek list pertanyaan tentang penggunaan material, normal waste, biaya, peralatan, harga, final market, tenaga kerja, keahlian, panjang siklus pekerjaan
• Babbage juga mengemukakan tentang skala pabrik besar dimana investasi modal akan lebih efisien dan lokasi yang baik dan dekat dengan sumber bahan baku. Hal ini dikenal dengan istilah ‘the Luddite Movement’ yang memudahkan pekerja untuk memahami sistem pabrik agar lebih bermanfaat.
• Frederick Taylor pada 75 tahun kemudian mengakui bahwa sistem yang dikembangkan oleh Babbage memberi kesejahteraan bagi pekerjanya
• Babbage mengembangkan skema ‘profit sharing’ dalam dua paket yang pertama adalah dalam hal laba usaha yang tergantung pada profit pabrik sehingga pekerja harus lebih melakukan improvisasi dalam hal ini dan memperoleh bonus hasil usaha.
• Pekerja menerima gaji tetap yang didasarkan pada tanggung-jawab dan konstribusinya ke laba usaha
• Manfaat dari hal tersebut adalah:
1. Masing-masing pekerja mempunyai perhatian langsung untuk kelangsungan usaha
2. Mengurangi waste & mismanagement
3. Setiap departemen akan melakukan improvisasi
4. Pekerja akan lebih bertanggung-jawab
• Akhirnya hal-hal tersebut akan menjalin kerjasama antara para manager dan pekerjanya dalam sebuah harmoni untuk mewujudkan visi management
• Hal tersebut kemudian disempurnakan oleh Frank B.Gilbreth sebagai seorang pioner dalam ‘scientific management’.

D.1. Andrew Ure (Pioneering in Management Education, 1778-1857)

o Ure belajar di Edinburg & Glasgow Universities dan memperoleh gelar MD pada tahun 1801

o Pada tahun 1804, Ure memperoleh gelar profesor di Chemistry & natural philosophy di Anderson’s College Glasgow sampai tahun 1839

o Dr. Anderson (founder college) mengajar science dan melalui dia mendirikan institusi yang mendidik pekerja didalam science.

o Pendidikannya terpola pada ‘white-collar workers & managers yang mempunyai komposisi pekerja pada tenaga klerikal, warehouse, artisans & shopkeepers

o Bersama dengan Charles Dupin yang mengunjungi Inggris pada tahun 1816-1818, Ure mengembangkan konsep pendidikan manager-nya ke seluruh Inggris raya

o Pandangan Dupin’s dipengaruhi oleh Ure, dan kemudian diganti pengaruhnya oleh Henri Fayol yang juga seorang ahli dalam bidang ‘modern management theory’

2. Principles of Manufacturing

o Ure sangat perhatian dengan pendidikan industri, dia mengemukakan publikasi tentang prinsip ‘systematic account’ dan proses manufaktur

o Prinsip esensi dari sistem pabrik digantikan dengan ilmu mekanikal dan keahlian untuk ketrampilan tenaga kerja

o Ure mengembangkan teknis manufaktur dibidang silk, cotton, woolen & flax industries dengan semua permasalahan pengelolaannya

o Melalui prinsip Ure, tenaga kerja mengakui manfaat dari mekanisasi dan tidak resisten untuk memulai, hal tersebut menjadi prinsip dasar dari perencanaan otomatisasi pabrik

o Ure mengemukakan pentingnya harmony/sinergi pada ‘self-governing agency’, mechanical (teknik dan proses produksi), moral pada kondisi personal manusia dan komersial dalam kelestarian organisasi melalui sales & financing

o Ure berargumentasi bahwa operasional pabrik akan lebih baik melalui ‘personal comforts’, dengan mekanisasi dan menghindari ‘strikes’ dan sabotase peralatan yang menyebabkan kehilangan modal akibat tenaga kerja

o Ure juga memperhatikan kondisi para wanita dan anak-anak serta pendidikan dan, kepercayaan maupun kesehatannya dalam sebuah komunitas pekerja pabrik

o Dalam lingkungan pekerjaannya di pabrik, udara segar sangat dibutuhkan dan untuk itu Ure memperhatikan sistem kepabrikan ini terutama udara segar dan ventilasi angin untuk menunjang produktivitas

E. Charles Dupin (Industrial Education in France, 1784-1873)

q Dupin adalah individu kedua dalam pendidikan industri dan merupakan seorang insinyur Perancis. Dupin datang ke Inggris tahun 1816-1818 untuk mengamati ‘factory management’ yang dikembangkan oleh Ure

q Dupin adalah seorang profesor matematika dan ekonomi di Consevatory of Arts & Profession di Paris. Didalam pengalaman mengajarnya hal yang paling penting adalah pendidikan dan moralitas pekerja untuk menciptakan industri nasional dn pengembangan negara

q Dupin mengemukakan bahwa terhadap pekerja selain instruksi dalam produksi juga dibutuhkan pembagian level pekerjaan untuk menciptakan energi pekerja dan perlu kajian terinci terhadap masing-masing jenis industri agar tercipta hasil yang baik dalam ‘industrial practise’

q Menurut Dupin dalam mekanisasi industri Perancis, bekerjasama dengan James Watt, benefit mekanisasi dan teknologi adalah sebelum mesin watt’s diketemukan, industri di Inggris menyerap tenaga kerja kurang dari sejuta pekerja, tapi pada tahun 1830 lebih dari tiga juta pekerja di industri dan dikombinasikan dengan mesin akan ekuivalen dengan kekuatan tujuh juta pekerja. Menurut Dupin, mekanisasi menciptakan pekerjaan daripada merusaknya, hal tersebut juga menyangkut sektor agraria dan melatih ketrampilan pekerja yang tidak mempunyai keahlian untuk turut serta dalam industrialisasi

F. Pioneers: A Final Note

ü Dari empat pioner yang dikemukakan didepan terlihat bahwa untuk dapat memformulasikan sebuah konsep diperlukan disiplin manajemen yang meliputi:

1. Menuliskan konsep dan teknik tersebut dan tidak memisahkan fungsi manajemen secara aspek teknis dan komersial untuk menjalankan perusahaan. Manajemen harus memperhatikan kondisi finance, proses produksi, penjualan dan tenaga kerja yang sangat kritis dari waktu ke waktu daripada mengembangkan prinsip manajemen secara general

2. Pada periode tersebut didominasi oleh Genius dibidang teknik, investor dan pemilik/pendiri pabrik. Kesuksesan bukan tergantung dari karakteristik individual tetapi dari ide generalize dan keahlian manager yang dibutuhkan. Pengembangan teknik industri sangat tergantung dengan ‘total management market’-nya

G. Kesimpulan

v Inggris dan Perancis merupakan negara tempat lahirnya ‘modern management’

v Robert Owen mengemukakan tentang ‘new harmony’ antara faktor manusia dan peradaban mesin

v Charles Babbage adalah bapak dari ‘scientific management’ dan menggunakan pendekatan keilmuan dalam managemen sebelum Taylor

v Andrew Ure menggunakan pengalaman dan observasinya untuk pengembangan manager dalam pabrik

v Dupin belajar dari Ure, memulai studi managemen di Perancis dan berpengaruh terhadap Henri Fayol. Dengan kelahiran manajemen di Inggris yang akhirnya berpindah ke USA sebelum era ‘scientific management’.

v Di USA pengembangan ‘scientific management’ diikuti dengan inspirasi ‘social scientists & phsychologist’ untuk menjadikan studi manajemen lebih sistematik dalam rekrut pekerja dan petunjuknya

v “Industrial sociology’ berubah secara mendasar tetapi lebih untuk menyempurnakan pengertian hubungan antara pekerja dan buruh

v Pada tahun 1920, terjadi revisi dalam bidang ‘scientific management’ yang menyangkut kerjasama dalam ‘union-management’ dan partisipasi pekerja dalam pengambilan keputusan berbagai macam variasi perencanaan industri. Hal ini membuat kesiapan masyarakat pekerja untuk dapat lebih berkembang di kemudian hari.

Market Reactions to Announcements of Corporate Downsizing Actions and Implementation Strategies

Market Reactions to Announcements of Corporate Downsizing Actions and Implementation Strategies

by: Robert D. Nixon, Michael A, Hitt, Ho-Uk Lee and Euijeong

Direview Oleh:

Ruddy Tri Santoso

NIM: T4209012

Program Doktor Ilmu Ekonomi

Universitas Negeri Sebelas Maret

Surakarta

2010

A. Judul Penelitian

Ø Peneliti ingin mengamati reaksi pasar pada saat perusahaan melakukan aksi ‘downsizing’ dalam implementasi strateginya.

B. Pendahuluan

Ø Penelitian ini mengkaji tentang efek aksi ‘downsizing’ dan implementasi strateginya dalam kinerja pasar.

Ø Downsizing akan mengurangi biaya juga mengurangi sumber daya manusia untuk memperoleh benefit dari ‘lay off’.

Ø Downsizing mempunyai efek negatif dalam return dan efek pertumbuhan negatif.

Ø Penelitian ini menyarankan agar melakukan pengelolaan dengan hati-hati semua sumber daya yang bernilai untuk menghasilkan returns positif.

Ø Menurut Bowman dan Singh, 1993; Cascio, 1993, 2002; Mroczkowski dan Hanaoka, 1997, downsizing (involuntary turnover) adalah suatu keadaan yang disebabkan oleh kondisi ekonomi karena perusahaan harus mengurangi biaya, dan biaya SDM adalah variabel biaya yang paling mudah dikurangi (Cascio, 2002).

Ø Ketika perusahaan mengurangi biaya melalui log off pegawai, mereka juga akan kehilangan sumber daya yang bernilai, hal tersebut merupakan kondisi yang kritis untuk ’achieving’ dan sustaining ’ keunggulan bersaing (Jackson, Hitt dan De Nisi, 2003).

Ø Pada saat layoff dilakukan harus direncanakan dengan hati-hati implementasinya agar perusahaan tetap mempunyai capability dalam bersaing.

Ø Kajian ini meneliti tentang efek pemberitaan downsizing di pasar, terutama pada outcome nya ketika perusahaan kehilangan SDM nya yang penting.

Ø Juga dilakukan kajian tentang efek dari perbedaan aksi implementasi pada downsizing dalam hubungannya dengan return pasar.

Ø Kajian terhadap outcomes seperti kinerja perusahaan, skala usaha, intensitas asset SDM, level diversifikasi dan pengurangan ruang lingkup.

Ø Hasil penelitian menunjang human capital dalam membuat inovasi nilai perusahaan pada saat melakukan downsizing.

C. Kerangka Teori

Ø Menurut De Witt, 1993; Freeman dan Cameron, 1993, downsizing adalah intentional permanent dan pengurangan sistematis dari organisasi.

Ø Downsizing mengurangi SDM perusahaan dan efeknya kepada kinerja perusahaan. SDM penting bagi kinerja karena merupakan variabel dalam keunggulan bersaing (Grant, 1996).

Ø Atas dasar hal tersebut Hitt, et.al (2001) menyatakan bahwa salah satu pertanyaan kritis dalam strategic management adalah mengapa banyak variasi dalam kinerja dengan SDM yang heterogenitas.

Ø Dalam hal ini, pengetahuan terutama tacit knowledge adalah sumber daya intangible yang biasa dinilai dan susah ditiru (karena sangat kompleks) dan merupakan fondasi dari keunggulan bersaing perusahaan (Barney, 1991; Dierick dan Cool, 1989; Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984,1995).

Ø Menurut Spender, 1996; Zander dan Kogut, 1995; SDM tidak hanya merupakan knowledge tetapi juga mempresentasikan komunitas sosial untuk mengkreasi knowled, difusi dan utilisasi perusahaan.

Ø Knowledge inventory (Miller, 2002) merupakan kreasi dari knowledge dan/ atau sharing antara perusahaan dengan efek para managernya.

Ø Menurut Cascio (2002) efektivitas management dapat diukur melalui atraktifnya stock returns oleh investor. Sehingga downsizing merupakan improvement kinerja perusahaan yang direfleksikan di nilai pasarnya (Cascio, Young dan Morris, 1997).

Ø Pemberitaan downsizing merupakan sinyal di pasar tentang kondisi perusahaan saat ini dan ability-nya ke depan agar efektif berkompetisi di pasar.

Ø Ketika sinyal dalam pengurangan biaya, juga sinyal dalam pengurangan SDM adalah merupakan kehilangan nilai knowledge dan mengurangi ability untuk membuat dan menggabungkan knowledge maka downsizing akan memberikan banyak efek.

Ø Menurut Simon, Hitt dan Ireland, 2003; kehilangan SDM akan mengurangi kapabilitas sustain a competitive advantage.

Ø Efek dari downsizing pada return saham akan meningkatkan pertumbuhan negative, sehingga dikemukakan hipotesis sebagai berikut:

H1: Level downsizing mempunyai dampak efek negative pada nilai valuasi pasar perusahaan.

Ø Relokasi strategi merupakan keputusan spesifik tentang departemen mana yang akan di laid off (Ludwig, 1993) termasuk SDM-nya.

Ø Low reallocation bisa berarti mengurangi SDM sesuai dengan prosentase karyawan sedangkan pada high reallocation focus pada pengurangan target spesifik unit atau fungsinya.

Ø Pasar biasanya merespon lebih positif pada pengurangan spesifik karena asumsi bahwa target unit atau fungsi bernilai rendah ke perusahaan daripada yang lain atau perubahan lebih kecil dan tidak punya efek dalam kapabilitas penting perusahaan.

Ø Hipotesis dari argumen ini adalah:

Hypothesis 2a: Pemberitaan strategi downsizing pada high reallocation mempunyai efek positif pada valuasi nilai pasar perusahaan.

Hypothesis 2b: Pemberitaan strategi downsizing pada high reallocation mempunyai efek positif moderat pada hubungan antara level perusahaan yang downsizing dan valuasi nilai pasar perusahaan.

Ø Disengagement incentive dipergunakan untuk implementasi strategi dalam memfasilitasi inisiatif downsizing.

Ø Disengagement merupakan penawaran kepada pegawai untuk meninggalkan organisasi. Insentif yang diberikan termasuk pembayaran tunai, tunjangan hari tua dan pembayaran gaji dengan berbagai benefit (seperti misal asuransi kesehatan).

Ø Menurut Dalton, Daily dan Kesner, 1993; disengagement incentives merepresentasikan biaya yang dibebankan langsung kepada profit saat ini.

Ø Bowman dan Singh (1993) menemukan bahwa pensiun dini merupakan penawaran atraktif dari insentif dan jika kemudian SDM tersebut digantikan dengan yang baru dan muda akan mempunyai biaya lebih rendah meskipun kurang pengalaman.

Ø Penggunaan disengagement incentive menyebabkan reaksi pasar yang negatif (Worrell, Davidson dan Sharma, 1991).

Ø Penggunaan disengagement incentive diharapkan berdampak positif moderat pada hubungan antara level downsizing dan valuasi nilai pasar perusahaan.

Ø Penggunaan insentif juga menghasilkan sikap positif bagi yang survive (Brockner, 1990) karena menghindari rasa bersalah antar kolega yang kehilangan pekerjaan. Bagi yang survive dengan sikap positif akan lebih produktif setelah downsizing.

Ø Hipothesis yang diajukan adalah:

Hipothesis 3a: Pemberitaan disengagement incentives mempunyai efek negatif pada valuasi nilai pasar saham.

Hipothesis 3b: Pemberitaan disengagement incentives mempunyai efek positif moderat pada hubungan antara level perusahaan yang downsizing dengan nilai valuasi pasar perusahaan.

D. Metodologi Penelitian

1. Sampel Penelitian

· Perusahaan yang melakukan downsizing dan reaksi harga saham antara bulan Januari 1990 – Desember 1998.

· Terdapat 1995 pemberitaan downsizing di US yang diberitakan dalam wall street journal.

· Eliminasi dilakukan untuk perusahaan yang me-lay off 0,5% dari total karyawan.

· Pemberitaan dianalisis pada 5 hari kerja (sesuai rekomendasi Mc Williams dan Siegel, 1997)

· Ukuran sampel 364 pemberitaan yang diambil datanya dari SP Compustat databases dan CRSP database.

2. Dependent variable

· Adalah nilai valuasi pasar perusahaan yang beroperasional sebagai cumulative abnormal daily stock returns (CAR) yang diamati pada saat pemberitaan downsizing.

· Menurut studi Brown dan Warner, 1985 riset keuangan juga dilakukan dalam 3 hari yaitu hari sebelum, hari pemberitaan dan hari sesudahnya di Wallstreet journal (Mc Williams dan Siegel, 1997)

3. Independent variables

a. Level of downsizing

ü Prosentase pengurangan pegawai di perusahaan yang dimuat dalam wall street journal.

b. Reallocation level

ü Menggunakan variabel binair (0/1), pemberitaan downsizing merupakan sinyal pada strategi low reallocation (broad based, across the board) diberi kode : 0 sedangkan pemberitaan yang memberi sinyal high reallocation strategi (lebih target atau spesifik) diberi kode: 1.

ü Derajad reliabilitasnya adalah 0,9

c. Disengagement Incentives

ü Diberi kode 1 apabila disengagement incentive dan lainnya adalah 0.

ü Derajad reliabilitasnya adalah 0,97

ü Untuk menjamin data lebih akurat dipergunakan beberapa koran harian atau upaya pemberitaan bisnis secara periodik dalam publikasi bisnis.

4. Control Variables

· Beberapa alternatif lain juga dikontrol seperti kinerja perusahaan melalui harga saham, total assets (skala), efisiensi (average sales/ employee), human asset intensity (Coff, 1999), perubahan dalam level diversifikasi misal pada CEO-nya dalam 6 bulan sejak pemberitaan downsizing.

· Kode variabel pada perubahan CEO diberi kode 1 dan yang lain 0.

· Yang terakhir adalah variabel trend yaitu tahun 1990 (+1) ke tahun 1998 (+9) termasuk kontrol kemungkinan initation/ band wagon effects diantara perusahaan.

E. Hasil Penelitian

Ø Dengan menggunakan GLS regression hasilnya adalah kinerja perusahaan dan perubahan pada level diversifikasi adalah signifikan yang berarti perusahaan berkinerja lebih baik dengan pengurangan didalam diversifikasi lebih menguntungkan responnya.

Ø Pada hasil hipotesis 1 dalam model 2a dn 2b koefisien dari Level of Downsizing (LD) adalah negatif dan secara statistik signifikan sehingga terdapat hubungan antara CAR (Market Valuation) dan level downsizing, dan aksi downsizing mempunyai efek negatif.

Ø Pada hipotesis 2a, dari model 3a termasuk variabel Reallocation Level (RL) koefisiennya adalah positif dan secara statistik signifikan, menunjukkan bahwa ketika perusahaan menerapkan high reallocation strategy, respon pasar lebih menguntungkan daripada ketika menerapkan low reallocation strategi. Sehingga hipotesis 2a diterima.

Ø Pada model 3b terdapat dua interaksi yang menunjukkan interaksi positif dan signifikan konsisten dengan prediksinya. Ketika koefisien interaksi tidak signifikan (p <>

Ø Model 4a dan 4b tentang efek moderat menggunakan Disengagement Incentives. Pada model 4a efek utamanya tidak signifikan sehingga interaksinya positif dan signifikan secara statistic (model 4b). X² berbeda secara statistic signifikan (p < style="">disengagement incentives. Sehingga hipotesis 3a diterima tetapi hasilnya mendukung hipotesis 3b.

Ø Plotting dari hubungan moderat menggunakan reallocation strategy atau tanpa menggunakan disengagement incentives, CARs meningkat lurus dengan jumlah kecil dari downsizing tetapi menjadi negatif pada saat tingkat suku bunga lebih besar dari downsizing. Sehingga ketika reallocation strategies dipergunakan, CAR positif dan dilevel relatif (naik pada saat rata-ratanya turun) dengan level lebih tinggi dari downsizing. Dan ketika disengagement incentives dipergunakan dalam implementasi downsizing, CAR’s positif dan naik pada saat kenaikan rata-rata.

Ø Akhirnya, dalam model 5 menyatakan hasilnya adalah robust. Dengan semua variabel dimasukkan kedalam model, semua koefisien yang secara statistik signifikan pada model-model awal adalah signifikan secara statistik dalam model secara keseluruhan.

F. Kesimpulan

Ø Hasil penelitian menunjukkan bahwa resource based adalah determinan yang sangat kritis dari kinerja perusahaan.

Ø Riset menunjukkan pentingnya nilai SDM dalam downsizing yang bisa berpengaruh negative pada pasar modal.

Ø Hasil riset memberikan kontrol terhadap potensialnya outcome hasil kinerja, level dan perubahan di perusahaan yang mengalami diversifikasi, efisiensi, perubahan CEO dan intensitas asset SDM dalam operasional perusahaan.

Ø Pada saat keputusan downsizing dilakukan untuk mengurangi biaya, pasar juga bereaksi negatif karena concern terhadap nilai-nilai SDM yang mempengaruhi kenaikan benefit dari rendahnya biaya.

Ø Hasilnya menunjukkan bahwa untuk mengurangi efek negatif dari downsizing harus dilakukan implementasi strategi yang tepat.

Ø Hal yang penting adalah relokasi strategis merupakan hal yang spesifik untuk mereduksi biaya.

Ø Unit dan fungsi merupakan target reduksi biaya dengan tetap memelihara kapabilitasnya dan meneruskan penggabungan knowledge-nya agar tetap mempunyai competitive advantage.

Ø Plotting terhadap efek moderate dari implementasi strategi menunjukkan efek negatif dari downsizing dalam valuasi pasar akan menjadi positif apabila masing-masing strategi dipergunakan dengan tepat.

G. Implikasi Studi

Ø Implikasi penelitian ini bagi investor adalah dapat mengetahui aksi downsizing yang dilakukan untuk memecahkan masalah perusahaan

Ø Downsizing tidak digunakan untuk mengurangi biaya pokok tetapi untuk membuat rencana yang lebih efektif dalam implementasi strategis terhadap downsizing tersebut.

H. Critical Review

Ø Penelitian ini tidak secara spesifik mengkaji tentang sumber daya yang bernilai dan kapabilitas inti perusahaan untuk memelihara competitive advantage.

Ø Dalam penelitian selanjutnya disarankan bahwa untuk melangkah melakukan downsizing, tetap diupayakan hasil/ outcome kinerja yang positif terhadap keputusan strategis tersebut dan peneliti perlu mengungkapkan hal-hal tersebut secara lebih terperinci.