Review Jurnal
A Process Perspective on Strategic
Decision Making
by:
E. Frank Harrison
Oleh:
Ruddy Tri Santoso
NIM: T4209012
Program Doktor Ilmu Ekonomi
Universitas Negeri Sebelas Maret
Surakarta
2010
A. Judul Penelitian
Ø Peneliti mengemukakan pentingnya perspektif dalam proses pengambilan keputusan
B. Pendahuluan
Ø Pengambilan keputusan (decision making) merupakan sebuah proses dan pengambilan keputusan itu sendiri. Pengambilan keputusan berarti judgement untuk memilih satu keputusan dalam sebuah situasi dari beberapa alternative yang diajukan.
Ø Menurut Herbert A. Simon, decision making meliputi tiga fase principal yaitu: menemukan argumentasi untuk membuat keputusan, menemukan kemungkinan dari action yang dilakukan dan memilih satu dari beberapa action tersebut.
Ø Dengan kata lain decision making hanyalah sebuah step dalam proses intelektual pengambilan keputusan dengan alternatif-alternatif yang relevan.
Ø Dalam jurnal penelitian ini dikemukakan tujuan dari pengambilan keputusan yang merupakan sebuah proses ongoing untuk mengevaluasi alternatif-alternatif yang dikemukakan bagi pencapaian tujuan/objectives.
Ø Secara singkat dapat dikemukakan bahwa pengambilan keputusan managerial dilakukan dalam sebuah proses untuk mengidentifikasi fungsi pengambilan keputusan tersebut.
Ø Dalam pengambilan keputusan strategis sangat kompleks dan banyak variabel dinamis yang harus dipertimbangkan. Kelima kriteria untuk pengambilan keputusan strategis tersebut adalah sebagai berikut:
1. Keputusan harus langsung mengemukakan hubungan antara organisasi dengan lingkungannya.
2. Keputusan harus dilakukan secara keseluruhan oleh organisasi sebagai hasil analisis dari masing-masing unit.
3. Keputusan harus mencerminkan fungsi kinerja secara mayoritas didalam organisasi.
4. Keputusan harus menyediakan quidance bagi kendala yang dihadapi untuk semua administrasi dan kegiatan operasional dari organisasi.
5. Keputusan harus diambil secara kritis untuk kesuksesan jangka panjang organisasi.
C. Kerangka Pemikiran/Landasan Teori
1. Konsep ‘Strategic Gap’:
· Konsep ini merupakan gap antara keputusan strategis dengan lingkungan eksternalnya.
· Strategic gap (+) apabila (0 > E) dan (-) apabila (E > 0)
· Assesment terhadap organisasi harus dilakukan dalam bidang manajemen, teknologi, kebijakan dan sumber daya.
· Sedangkan assesment terhadap lingkungan adalah dalam hal kesempatan, tantangan, kebutuhan dan tanggung jawab.
a. Profile ‘Strategic Gap’:
o Langkah awal untuk menentukan ‘Strategic Gap’ adalah dengan melakukan assesment baik terhadap organisasi maupun lingkungannya:
a1. Organizational Assesment:
ü Ada 3 (tiga) hal mengapa kapabilitas profil yang berupa Strength dan Weakness sangat penting dikemukakan untuk mengatasi masalah strategic gap dalam organisasi, yaitu:
§ Kapitalisasi melalui kesempatan eksternal yang signifikan dengan kekuatan internal
§ Proteksi organisasi dari ancaman lingkungan yang membutuhkan pengetahuan tentang kelemahan internal
§ Sedikit organisasi yang menguasai wilayah ini
ü Sehingga ‘strategic decision’ yang diambil merupakan kombinasi antara ofensif dan defensif dengan balance yang optimal tergantung dari lingkungan eksternal dan penggunaan keahlian dari sumber daya internal.
ü Kapabilitas organisasi yang dilakukan assesment terhadap kekuatan dan kelemahan dari pengembangan profil kapabilitasnya meliputi:
§ Manajemen, fokus utama adalah pada track-record pengambilan keputusan dari top-management apakah sering mengalami keberhasilan atau kegagalan secara kuantitatifnya dengan mengandalkan kekuatan organisasi
§ Technologi, apakah organisasi menggunakan teknologi yang modern atau masih merupakan teknologi rutin? Apakah teknologi tersebut menunjang efisiensi dan produktivitas?
§ Policies/kebijakan, apakah ada aturan tertulis tentang kepatuhan dan prosedur pada semua level untuk menunjang aktivitas organisasi?
§ Resources/sumber daya, apakah organisasi mempunyai SDM, fiskal dan sarana fisik yang menunjang? Untuk meningkatkan efektivitas persaingan yang semakin kompetitif di lingkungan eksternal?
ü Koreksi terhadap hal-hal yang menjadi kelemahan organisasi perlu segera dilakukan agar menjadi kekuatan organisasi untuk masuk kedalam kesempatan di lingkungan eksternalnya.
a2. Environmental Assesment
ü Ada beberapa prinsip agregat dalam lingkungan eksternal, yaitu:
§ Opportunities, kesempatan memperlihatkan situasi yang potensial untuk keunggulan kompetitif jangka panjang dari organisasi. Hal ini menyangkut kapabilitas organisasi untuk melakukan kapitalisasi dan mengambil manfaatnya bagi keseluruhan organisasi
§ Threats, meliputi semua faktor eksternal yang potential untuk mengancam organisasi dan merupakan disadvantage, ancaman tersebut biasanya adalah dalam bentuk kompetisi dan teknologi yang abusive.
§ Requirements, meliputi kebutuhan statutory, kode legal dan mekanisme peraturan lain yang membatasi pemilihan strategi oleh manajemen.
§ Responsibilities, merupakan harapan bagi stakeholders untuk mengambil keputusan yang strategis termasuk dalam hal ini adalah ‘pervasive consept’ dan tanggung jawab sosial.
b. Strategic Gap Analysis
o Meliputi analisis terhadap tiga jenis gap dalam strategi yaitu: negative strategic gap, positive strategic gap dan zero strategic gap.
o Positive Strategic Gap:
§ Dalam hal ini kondisi kapabilitas internal organisasi jelas lebih besar daripada kondisi agregat lingkungannya (0 > E), atau kondisi manajemen, teknologi, kebijakan dan sumber daya organisasi lebih unggul daripada lingkungan eksternalnya,
§ Sehingga organisasi dengan strateginya dapat memanfaatkan setiap kesempatan maupun tantangan yang dihadapinya.
o Negative Strategic Gap:
§ Dalam hal ini (E > 0) sehingga organisasi kurang mampu memanfaatkan kesempatan dan tantangan dari lingkungannya. Hal tersebut bisa disebabkan dari beberapa hal yaitu aspek legal maupun teknologi dan manajemennya.
§ Untuk itu perlu dilakukan transformasi dari negative strategic gap ke positive strategic gap melalui pemenuhan kebutuhan yang diharapkan.
o Zero Strategic Gap
§ Dalam kasus ini tidak seratus persen gap tersebut nol tetapi masih terdapat faktor-faktor gap seperti informasi yang kurang akurat, delay waktu pelaporan perubahan kondisi eksternal, kurang tepatnya perkembangan teknologi yang digunakan dan manajemen yang tidak kompeten; tetapi dengan judgement management hal tersebut dapat diefektifkan untuk menjadi positive gap.
2. The Managerial Decision Making Process
· Dalam proses managerial ini dibedakan menjadi tiga hal , yaitu: fungsi dari decision making, interrelated dari decision making dan dinamika decision making.
a. Decision making function
· Komponen-komponen dari decision making process berfungsi sebagai:
ü Setting managerial objectives, untuk memulai siklus proses dengan titik kulminasi yang akan dicapai/objectives.
ü Searching for alternatives, upaya mencari/menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal dari organisasi yang relevan dengan informasi-informasi untuk mencapai tujuan/objectives.
ü Comparing and evaluating alternatives, secara formal maupun informal untuk membandingkan dengan dasar penyebab dan efeknya guna pertimbangan pengambil keputusan dengan berbagai variasi hasil/outcomes
ü The act of choice, pilihan merupakan sebuah momen dalam proses pengambilan keputusan, pengambil keputusan memilih sebuah pilihan dari beberapa alternatif.
ü Implementing the decision, mengimplementasikan keputusan yang diambil kedalam kenyataan operasional.
ü Follow up and control, berfungsi untuk mengontrol keputusan implementasi dengan outcome yang diharapkan sesuai dengan objectives.
b. The Interrelatedness of decision making
· Pengambilan sebuah keputusan merupakan proses.
· Proses tersebut dimulai dengan setting objectives dan pencarian informasi untuk pengembangan alternatif-alternatif yang akan diambil.
· Alternatif-alternatif tersebut dibandingkan dan dievaluasi menggunakan kriteria aplikatif dan dapat mewujudkan objectives sebagai pilihan normal.
· Alternatif yang terseleksi diimplementasi melalui struktur, sistem dan proses sesudah itu difollow-up dan dikontrol prosedurnya untuk menghasilkan outcome yang compatible dengan objectives yang digariskan.
· Fungsi dari pengambilan keputusan berurutan sebagai sebuah proses, penyediaan proses tersebut merupakan sebuah franework organisasi yang memberdayakan fungsinya menjadi produk dengan hasil yang sukses.
· Pada saat alternatif pertama tidak mendekati hasil yang diharapkan, maka pengambil keputusan dapat mempertimbangkan alternatif lain sesuai proses tersebut.
c. The Dynamics of decision making
o Pengambil keputusan adalah proses dinamis yang kompleks dengan feedback dan sideways, penuh upaya pencairan dengan informasi akurat dan dapat mengelola konflik baik sebelum maupun sesudah tahap pengambilan keputusan.
o Manifestasi prinsipal dari dinamika managerial pengambilan keputusan adalah sinergi yang menghasilkan hubungan fungsional dari total proses keseluruhan.
o Sinergi berarti fungsi pengambilan keputusan mempunyai value sebagai komponen dalam proses yang analog agar hasilnya sesuai tujuan.
o Hasil sinergi dari proses berarti keputusan yang diambil mempunyai potensi sukses sebagai esensi dinamika pengambilan keputusan sebagai konseptual sebuah proses.
3. The Strategic decision-making process
v Proses membuat keputusan strategis adalah komposit dari konsep strategic gap dan keputusan managerial dalam membuat proses
a. Varieties of process flows
-
b. Primary flow
- Meliputi informasi dari analisis lingkungan external yang digunakan untuk melakukan assessment strength dan weakness organisasi dibandingkan dengan opportunities dan threats di lingkungan eksternalnya
- Kinerja gap analysis dilakukan untuk menentukan strategic gap, hasil dari gap analysis digunakan oleh manajemen untuk melakukan koreksi terhadap tujuan managerial yang memicu proses pengambilan keputusan.
- Hasil implementasi pengambilan keputusan harus diberikan feedback dari lingkungan eksternal untuk menghasilkan outcome managerial yang corrective dan sesuai dengan objectives.
- Evaluasi kontinyu terhadap implementasi keputusan strategis harus dilakukan secara periodic dengan review terpadu untuk meng-update gap analysis dan tujuan managerialnya.
c. Corollary flow
- Merupakan fungsi dari proses konseptual yang menjembatani primary flow menjadi information flow.
- Pada corollary flow yang dikombinasikan dengan primary flow menghasilkan prospek untuk pengambilan keputusan strategis.
- Information flow merupakan eksplorasi terhadap beberapa kemungkinan untuk mencari alternatif/feedback dari informasi lingkungan eksternal yang signifikan dan acceptance atau non acceptance dari implementasi keputusan strategis (sebagai contoh, information flow dapat membuat konstribusi special pada suksesnya pengambilan keputusan strategis).
d. Dynamics of the total process
v Terdiri dari tiga prinsip hubungan relationship, yaitu:
o Pengaruh pervasive dari lingkungan eksternal dari proses total pengambilan keputusan strategis,
o Pivotal coupling dari strategic gap dengan pengambilan keputusan managerial dimana tujuan managerial merefleksikan analisis gap yang terjadi.
o Kontinyunitas aliran informasi melalui proses dengan inisiasi analisis gap, kontinyunitas pencarian informasi yang dikembangkan dari beberapa alternatif dan diikuti dengan evaluasi aliran dari lingkungan eksternal sebagai koreksi langkah yang terjadi pada siklus saat ini dan digantikan oleh siklus yang akan datang.
4. Strategic Decision Applications
ü Tujuan jurnal ini adalah untuk menghasilkan pengambilan keputusan strategis yang sukses dengan kendala-kendala yang diamati.
ü Karena tujuan pengambilan keputusan strategis dan karena tujuan didasarkan pada hasil analisis strategic gap yang komprehensif, terlihat bahwa proses formal pengambilan keputusan adalah pengambilan keputusan strategis yang kondusif dan sukses.
ü Aplikasi nyata dari proses pengambilan keputusan strategis divalidasi dengan hipotesis-hipotesis seperti di bawah ini:
a. A profile of successful strategic choise
v Pemilihan strategi yang sukses dimanifestasikan dengan karakteristik sebagai berikut:
- Tujuan managerial yang kompalibel dan merefleksikan strategic gap organisasi
-
-
-
- Implementasi dari pilihan alternatif yang established untuk melakukan bisnis dan merefleksikan waktu yang tepat dalam mengelola resiko dan faktor reward dalam hubungannya dengan outcome yang diharapkan.
- Tidak ada presumption dari kesuksesan yang mengikuti implementasi dan kontinyunitas pengukuran serta evaluasi hasil yang dapat dilakukan langkah koreksi agar outcome sesuai dengan objectives.
v Semua karakteristik di atas dipergunakan untuk mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan dalam aplikasi nyata pengambilan keputusan strategis.
b. Succesful strategic decisions
v Contoh nyata pengambilan keputusan strategis yang tepat dibuat tahun 1980 oleh Carter Administration dan US Conggress untuk menyelamatkan Chrysler Corp. dari kebangkrutan.
v Chrysler Corp. mempunyai kelemahan didalam manajemen, teknologi dan sumber daya. Beberapa alternatif keputusan diajukan dan salah satunya adalah jaminan kredit pada pasal 1979 yang menjamin perusahaan sebesar USD. 2 milyar untuk pinjamannya.
v Hal tersebut akhirnya sukses dan Chrysler mengalami laba pada tahun 1983, dan pada tahun 1995 kondisi keuangan perusahaan kembali ke posisi pasar dalam framework proses pengambilan keputusan yang sukses.
v Contoh lain adalah pada keputusan strategis Philip Morrisco tahun 1984 yang mengurangi ketergantungan laba dari produksi tembakau. Hal tersebut berarti mempunyai tujuan diversifikasi sebelum akhirnya masuk ke industri pemrosesan makanan.
v Philip Morris mempunyai strategic gap positif pada sisi keuangan dan mempunyai tujuan dalam 10 tahun yang akan datang untuk mengakuisisi General Foods senilai USD. 5,5 milyar kemudian Kraft Foods pada tahun 1988 sebesar USD. 12,9 milyar dan kemudian sub-sequent akuisisi pada Swiss-based coffee dan Confectionery Company Jacobs Suchard pada tahun 1990 sebesar USD. 4,1 milyar.
v Sukses lain pada pengambilan keputusan strategis adalah akuisisi bank yang dilakukan oleh Wells Fargo Bank of Crocker National Bank tahun 1986 sebesar USD. 1,08 milyar. Akuisisi ini membentuk holding company paling besar dengan total assets USD.42,5 milyar dan membuat Wells Fargo Bank sebagai bank terbesar di
v Wells Fargo mempunyai strategic gap positif dan mempunyai alternative untuk membeli crocker materialized yang memfasilitasi bank dengan teknologi, kebijakan complementary dan prosedur manajemen terpadu yang lengkap dalam waktu satu tahun.
c. Unsuccesfull strategic decisions
v Contoh pengambilan keputusan yang tidak sukses adalah pada General Motor yang menginvestasikan USD. 40 milyar karena berasumsi General Motor mempunyai 49% pasar mobil di USA, sehingga tahun 1993, General Motor membiayakan USD. 60 milyar untuk tujuan itu tapi pangsa pasarnya malah menurun 32%. Sampai tahun 1995 kondisi General Motor masih menurun dan berusaha menguasai pasar Amerika Utara.
v General Motor mempunyai kelemahan di sektor manajemen dengan tetap berusaha mencetak laba di pasar Amerika Utara, padahal manajemen General Motor sangat birokratik dan resisten dengan improvisasi perusahaan. Tujuan perusahaan kabur karena banyak personal interest dalam operasionalnya. General Motor mempunyai negative strategic gap yang serius dalam pengambil keputusan. Perubahan manajemen dilakukan pada tahun 1983 saat General Motor membentuk joint venture dengan Toyota dan membeli Electronic Data Systems dari Ross Perot dan tahun 1984 General Motor melakukan reorganisasi dan memproduksi saturn automobile yang cukup sukses.
v Contoh kedua adalah Northtrop Corporation yang pada tahun 1980 memperoleh tender dari Carter administration untuk mendisain, mengembangkan dan memproduksi low-cost fighter aircraff untuk dijual di luar negeri. Northrop memperoleh proteksi kontrak untuk memproduksi high-technology military aircraf, dengan investasi lebih dari USD 1 milyar untuk biaya pengembangan, program F-20 ditunda pada tahun 1986 oleh Pesiden Reagan.
v Coca cola pada 23 April 1985 (setelah berusia 99 tahun), mendisain produk ‘New Coke’ dengan variasi rasa tetapi gagal sampai kemudian perusahaan kembali membeli old coke yang dinamakan coca cola clasic yang berkompetisi dengan pepsi dalam produsen cokes. Manajemen coca cola menetapkan simbol crown jewel sebagai product line, dan saat menarik salah satu unggulan produk tersebut membuat kredibilitasnya negatif. Dari sini kita tahu bahwa keputusan strategis juga tergantung lingkungan eksternal dan perbedaan untuk mengintroduce produk baru di pasar. Banyak hal seperti penjualan, profit dan pangsa pasar menjadi kriteria pengambilan keputusan strategis.
D. Kesimpulan
a. Gap analysis harus dianalisa untuk mengetahui kapabilitas profil perusahaan terhadap lingkungan eksternalnya (+ , 0, - ).
b. Lingkungan eksternal harus dianalisa komposisi opportunities, threats, requirement dan responsibilitynya dan dibandingkan dengan posisi kekuatan organisasi.
c. Profil sukses pengambilan keputusan strategis terdiri dari enam prinsip karakteristik sebagai dasar evaluasi pemilihan strategis.
d. Formal kesuksesan pengambilan keputusan adalah yang kondusif dan komprehensif.
E. Critical Review
v Analisis terhadap pengambilan keputusan didasarkan pada strategic gap yang didekati dengan pendekatan kualitatif tetapi tidak ada data kuantitatif pendukung yang memperlihatkan indikasi kuantitatif posisi kinerja perusahaan tersebut di posisi yang mana (+ ; - ; 0) untuk pengambilan keputusan.
F. Saran
v Ditambahkan analisis kuantitatif untuk penentuan posisi strategi gap tersebut agar pengambilan keputusan lebih tepat dilakukan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar