Multinationals and Global Competitive Strategy
by: Alan M
Direview Oleh:
Ruddy Tri Santoso
NIM: T4209012
Program Doktor Ilmu Ekonomi
Universitas Negeri Sebelas Maret
Surakarta
2010
A. Pendahuluan
v MNEs (multinational enterprises) dapat efektif merespon faktor-faktor lingkungan di pasar yang inperfeksionis.
v Pada konteks strategic planning dalam MNE, biaya informasi dalam parameter-parameter lingkungan kunci untuk perencanaan dan implementasinya merupakan kunci sukses dalam global strategy.
v Riset ini mengembangkan teori internalization yang menjelaskan tentang MNEs dan internal markets untuk melakukan actual strategic planning dalam MNEs yang didasarkan pada pengertian strategic management dan struktur organisasi yang merupakan area fungsional dalam MNEs untuk meningkatkan kompetisi.
v Strategi bisnis internasional dipengaruhi banyak pertimbangan, salah satu kuncinya adalah lingkungan dimana MNE beroperasi.
v Lingkungan itu sendiri dan kebijakan pemerintah merupakan faktor induksi yang memberi dampak dan keterbatasan dalam membuka MNE.
v Tidak semua MNE efisien dan kehilangan daya kompetitifnya berival dengan MNE lain atau perusahaan lokalnya.
v MNE harus merespon perubahan kebijakan pemerintah yang akan berdampak pada Firm-Specific Advantages (FSAs) dan kapasitasnya untuk mengeksploitasi pasar dunia.
v Dalam strategic planning MNE, perkembangan kebijakan pemerintah, regulasi perdagangan dan investasi internasional, sistem valuta asing dan capital flow merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi strategic planning tersebut
v Parameter-parameter tersebut akan berdampak pada biaya informasi dan struktur organisasi operasional di wilayah MNES tersebut beroperasi dan mempunyai bargaining kepada pemerintah di banyak negara.
B. Corporate Business Strategy MNE
v Strategi MNE dikembangkan sebagai sebuah rencana panjang yang pada dasarnya bersifat kualitatif dan pragmatis, mempunyai integritas dan berfungsi langsung dalam pencapaian tujuan perusahaan keseluruhan.
v Kebijakan strategi dari MNE dilakukan melalui assesment terhadap perubahan lingkungan dan faktor-faktor internal, yang disusun oleh top managers dan middle management.
v Terdapat hubungan yang erat antara strategi MNEs dengan struktur organisasi (Chandler, 1962).
v Elemen-elemen kunci pada strategic planning process didalam MNE diadopsi dari dimensi ruang lingkup pekerjaan internasional (Yavitz dan Newman, 1982).
v Untuk memaksimumkan value dan profit, tujuan atau misi dari pengembangan MNE, produksi dan daya saingnya di pasar dunia dikembangkan produk lines sejenis yang diperlakukan sebagai specific advantage(s) dari MNE tersebut (misal: Cargill Inc.USA, Toepfer Int.Corp.,dan lain-lain).
v Keunggulan ini dikenal dengan istilah competitive atau differential advantages seperti knowledge, teknologi, marketing skills dan lain-lain.
v Hal-hal tersebut dieksploitasi dari pasar dunia baik untuk produk yang spesifik maupun produk yang mendunia (seperti niche market yang dipresentasikan ke segmen dan pasar dunia).
v Perencanaan strategis MNE memerlukan perhatian khusus karena perbedaan stakeholdersnya, seperti pemerintah setempat, produsen, konsumen, pesaing dan pekerja serta komunitasnya terutama pemerintah setempat.
v Implementasi dari rencana strategis MNE tergantung pada tipe struktur organisasi, dimulai dari top management yang harus mengerti tujuan dari MNE. Semua lini area fungsional harus dioperasikan secara taktis dan efisien untuk mencapai kinerja dan target yang harus dihasilkan oleh MNE.
C. Strategic Business Units and The MNE
v Manajemen strategis diformulasikan dalam SBUs (Strategic Business Units). SBUs berisi single line bisnis/homogen produk yang similar dengan FSAs. FSA didasarkan pada teknologi, manufactur atau keunggulan pemasaran.
v MNE dapat mempunyai beberapa SBUs. Masing-masing MNE paling tidak mempunyai satu FSA dan banyak kompetitor potensial di industri yang sama.
v Apabila MNE mempunyai beberapa FSA, maka perlu dipertimbangkan bagaimana tingkat suku bunga paling menarik dari masing-masing SBU yang dapat diakui secara keseluruhan dalam rencana strategisnya.
v Implementasi dari global competitive strategi yang sukses harus dibangun dengan kekuatan dari SBU dan terintegrasi dengan strategi perusahaan dari waktu ke waktu.
v Kinerja atau hasil target dari strategi perusahaan MNE merupakan hasil kerja dari MNE yang harus dievaluasi dengan ROE (return on equity).
v Kinerja SBU dibutuhkan untuk mengevaluasi background dari rencana strategis keseluruhan MNE bukan sebagai independent profit center. Contohnya: pada kondisi defensive investment beberapa perusahaan subsidiary asing tidak mempunyai laba/profit yang tinggi. Sehingga pangsa pasar keseluruhan/dunia dari MNE dikendalikan oleh rival-rival yang masuk ke pasar yang baru tersebut, atau untuk mengurang risiko MNE maka kinerjanya harus dinilai dari konteks strategisnya.
v Terdapat perbedaan antara strategi unit bisnis dengan strategi perusahaan. SBU harus tahu bagaimana tetap memegang FSAs mereka dan pasar product lines-nya.
v Strategi perusahaan deal dengan integrasi optimal dari unit-unit, dan dinyatakan tanggung-jawabnya masing-masing pada unit bisnis, yang mendefinisikan segmen pasar (niche market) dimana mereka beroperasi dan FSA dapat dieksploitasi.
v Di MNE dengan satu FSA, ada dua kategori yang dikombinasikan dalam lini produk utama/primair perusahaan. Contohnya adalah produksi MNE untuk pasar lokal pada negara induknya.
v SBU yang sukses membutuhkan sebuah niche atau domain untuk product line dan maintain serta eksploitasi FSA di pasar, waktu juga yang akan mendukung pergerakan MNE mencapai tujuan dan mengubah ke arah kesuksesan kinerja seperti yang didefinisikan oleh kantor pusat perusahaannya. Empat elemen tersebut merupakan elemen-elemen yang berhubungan/bagian dari SBUs.
v Konstribusi kunci dari SBU pada rencana strategis dari MNE adalah informasi dan pengetahuan pasar yang diminta kantor pusat. Intelijen pasar harus memberi umpan balik ke induk MNE untuk memberi dampak pada rencana strategisnya.
v Dengan demikian SBU tidak mengambil benefit sinergi dari pengembang dan eksploitasi dalam beberapa hal yang berhubungan dengan FSA di niches market yang baru.
v MNE dapat menjadi spesialis didalam menghadapi pasar luar negeri yang terbatas dan tidak pasti dengan membuat asiasiasi kantor perwakilan (rep.office) di luar negeri.
v MNE juga dapat belajar untuk mengatasi ketidak-pastian dengan membangun lingkungan yang dapat diakses ke konsep manager pada rencana strategis.
v Didalam kondisi perkiraan dari kantor pusat terhadap kondisi politik dan country risk, monitor terhadap lingkungan negara induknya oleh subsidiary manager dapat memberikan info vital dan membantu revisi dari rencana perusahaan.
v Pasar internal dari MNE dapat menggantikannya, karena informasi dapat mengalir dari perusahaan subsidiary ke perusahaan induknya, dimana rencana strategis dilakukan.
v Masing-masing intelijen dapat menggunakan kekuatan dari keterbatasan MNE untuk mengurangi ketidakpastian dan ancaman dari pemerintah luar negeri dan rivalnya yang potensi. Juga bisa mengijinkan MNE memperoleh manfaat dari kesempatan-kesempatan baru akibat perubahan faktor lingkungan.
D. Global Strategic Planning
v Elemen utama yang harus dipertimbangkan dalam model global strategic planning adalah hal-hal sebagai berikut:
1. Kebiasaan manajemen MNE untuk mengakses antara lingkungan dengan variabel-variabel internalnya. Variabel lingkungan terdiri dari kondisi ekonomi, politik, cultural dan faktor sosial yang relevan diantara negara induk dan negara tempat subsidiary MNE berlokasi. Semua parameter tersebut diasumsikan konstan (faktor-faktor eksternal) yang mempengaruhi factor internal.
2. Variabel-variabel internal terutama keunggulan spesifik perusahaan dari MNE yang harus dilakukan assessment dengan kondisi-kondisi internalnya. Potensial FSA yang dapat dikembangkan di masa yang akan datang juga harus dipertimbangkan. Pengembangan teknologi melalui R & D dan efisiensi di empat area fungsional (marketing, produksi, HRD, manajemen dan keuangan) dan kapasitasnya untuk merespon dalam memasuki pasar baru dan perubahan kondisi pasar dunia.
v Kedua elemen tersebut yaitu lingkungan dan kondisi internal membutuhkan struktur organisasi agar informasi dapat menunjang perencanaan strategis lebih cepat.
v MNE harus memonitor hal-hal tersebut untuk mendukung perubahan yang relevan dan implementasi strategic plan. Kedua hal tersebut merupakan kunci sukses bagi MNE.
v Aktual global strategic planning merupakan level tertinggi dari MNE. Reaksi terhadap perubahan kondisi lingkungan merupakan assessment terhadap operasional internal dari MNE terutama dalam hubungannya dengan kompetitor yang potensial.
v Didalam kenyataannya, analisis terhadap rival dan potensi ancamannya merupakan esensi dari strategic planning.
v Didalam global competitive strategy yang sukses, faktor ancaman dari pangsa pasar dunia dan profit dari MNE dapat diantisipasi.
v Sumber daya maksimal dari MNE dapat digunakan untuk meng-counter tantangan-tantangan dari FSA dan dapat dipergunakan untuk mengembangkan FSAs menghadapi rival-rivalnya.
v Sangat penting mengubah strategic goals kedalam aksi menggunakan struktur strategi yang dimiliki MNE.
v Satu keputusan penting bagi MNE untuk masuk dalam pasar luar negeri adalah memilih antara ekspor, FDI dan perijinannya.
v Dengan perubahan lingkungan, bisa jadi untuk mengubah modal terutama dari biaya pada subsidiary di luar negeri, tetapi hal ini tetap harus dievaluasi dan opsi divestasi tidak harus dilupakan; terutama dengan entry barrier dari segi politik dan risiko yang dinamis dari waktu ke waktu.
v Operasional rencana strategis MNE merupakan proses yang complicated. Sukses tergantung dari struktur perusahaan, strategic plan yang baik akan dituangkan kedalam struktur organisasi perusahaan untuk membangun kekuatannya. Apabila MNE mempunyai struktur matrik, harus terdapat pengambilan keputusan yang efektif yang didelegasikan ke level middle manager yang dikombinasikan dengan tanggung jawab produk dan wilayahnya.
v Didalam kasus tersebut MNE membutuhkan manajemen geosentrik yang sebenarnya dalam menyikapi pengembangan manajerialnya pada aturan-aturan strategis dan merespon perubahan kesempatan
v Sikap manajemen dan identifikasi tujuan perusahaan akan bervariasi dari satu MNE ke MNE yang lain. Perusahaan yang sukses, akan mengorganisir pengembangan sistem yang fleksibel dan responsif.
v Koordinasi dari empat fungsi area lebih mudah apabila disesuaikan dengan keunggulan dinamis kompetitif. Hal ini bisa dilakukan apabila manager dan pekerja mengidentifikasi tujuan dari MNE dan mengakui bahwa kompetitor asing dapat melakukan perubahan lingkungan dunia.
v Operasional MNE di pasar merupakan sebuah kontes dan dinamis dengan kendala dari rival-rivalnya
v Area lain dari global competitive strategi dari MNE dapat dikompromikan sampai ada rencana yang sukses, dalam hubungannya dengan pemerintah.
v MNE mempertimbangkan banyak kepentingan dari stakeholders, yang biasanya merupakan trade-off antara konflik kepentingan pemerintah induk MNE dan subsidiary dimana MNE berada.
v MNE dikendalikan dari negara induknya dan subsidiary di negara tempat MNE berada merupakan agennya, didalam kebiasaan di negara tempat asal FSA dikembangkan. Karena masalah nasionalisme dari semua negara, MNE asing tidak diminati. Aktivitas mereka direspons skeptis oleh pemerintah setempat, beberapa pemerintahan malah lebih hostile sehingga menyebabkan kendala efisiensi bagi operasional MNE.
v Untuk mengubah sikap pemerintahan, MNE membutuhkan posisi yang baik untuk melakukan bargaining dengan pemerintahan. MNE mempunyai sedikit fleksibilitas untuk masuk ke wilayah yang berbeda, sehingga dapat melakukan akal yang aman terutama berkaitan dengan tax allowance, construction grants, employment grants, dan lain-lain.
v Hal tersebut merupakan proses yang harus dikombinasikan dengan kultur/budaya perusahaan yang diakui oleh geosentris MNEs yang sukses.
E. Global Competitive Strategy
v Model yang dikemukakan di atas sesuai dengan pendapat Porter dalam mengembangkan perusahaan domestik.
v Dalam perubahannya model Porter merupakan pernyataan akhir dari struktur – conduct – paradigma kinerja dari organisasi industri yang merupakan faktor internal untuk menganalisis strategi perusahaan dalam 10 – 20 tahun mendatang.
v Didalam setting internasionalnya, kebanyakan entry dan exit barriers menurut Porter adalah hal umum seperti economies of scale yang skalanya dihasilkan langsung dari spesial asset. Untuk mengoptimalkan profit, situasi paling baik untuk MNE adalah dimana entry barriers-nya tinggi dan exit barrier-nya rendah.
v Efektif global Competitive Strategy harus beradaptasi dengan perubahan keterbatasan lingkungan pada aktivitas MNEs.
v Sebagai contoh adalah akomodasi spesifik faktor negara sebagai perbedaan biaya, aturan-aturan negara induk dan perbedaan struktur resource.
v Sehingga tingkat kompetisi secara struktural sama akan tetapi lebih kompleks pada skala internasionalnya.
v Untuk mengatasi masalah dalam pemerintahan induk kendala-kendala dalam strategic planning harus dikembangkan satu langkah ke depan. Hal ini merupakan mandate yang diberikan MNE kepada subsidiary di luar negeri untuk dikembangkan, produksi dan pasar lini produk yang baru.
v Beberapa MNE hanya memberikan subsidi R & D kepada subsidiarynya yang menerima mandat tersebut (contoh: di Canada, Black and Decker mempunyai mandate untuk mesin sander untuk rumah pembuangan turbin air).
v Dari point terhadap negara induk, masing-masing diskriman dalam subsidiary membuat kebutuhan terhadap pemasaran internasional oleh subsidiary MNE untuk membantu ekspor nasional dan intensif produknya.
v Untuk selanjutnya membuat divisi pemasaran internasional baru melalui subsidiary merupakan tantangan bagi struktur organisasi keseluruhan.
v Subsidiary dapat dikembangkan lebih otonomi dan mempunyai keuntungan spesifik dari MNE yang berani mengambil risiko.
v Prahalad dan Doz (1981) menginvestigasi dimana MNE dapat menggunakan struktur organisasinya mengontrol subsidiarynya tetapi tetap terkendala dengan peraturan-peraturan pemerintah.
v Rugman dan Bennet (1982) serta Poynter dan Rugman (1982) juga menginvestigasi hal tersebut dan hubungan masalahnya secara lebih detail.
v Diketemukan bahwa kebanyakan MNE tidak menerima mandate secara langsung karena risiko dari masing-masing perusahaan di negara tersebut dan meningkatnya kompleksitas hubungan dengan parent-subsidiarynya.
v Tetapi negara induk akan melanjutkan dan mendukung dengan tax insentives atau alternatifnya memberikan penalthy untuk memperoleh saham lebih besar dari MNE. Untuk itu MNE harus melakukan aksi korporasi terhadap kendala-kendala tersebut ke dalam global strategic planning.
F. Kesimpulan
v Paper ini menunjukkan bahwa kompetisi global lebih kompleks daripada kompetisi domestik.
v Strategi dibutuhkan untuk sukses di lingkungan internasional yang berubah membutuhkan biaya untuk informasi tentang kunci sukses faktor lingkungan seperti:
1. Political risk
2. Foreign exchange risk
3. Perubahan Government Policy
4. dan lain-lain
v MNE yang sukses mempunyai informasi yang bagus dalam penaksiran dan perencanaan sistemnya yang membolehkan membuat perkiraan scientific akibat pengaruh perubahan faktor-faktor lingkungan ke dalam operasional usahanya.
v Pertimbangan utama di kompetisi global adalah aktivitas dari MNEs lain dan efeknya yang mempengaruhi entry dan exit barrier di industri dimana MNE beroperasi.
v Masing-masing pertimbangan tersebut mempunyai keterbatasan aktivitas dari MNE di industri dan membutuhkan adopsi dalam global strategy keseluruhan dimana perubahan lingkungan berhubungan dengan respon potensial dimana perusahaan-perusahaan rival beraksi.
v MNE, didalam disain strategi kompetisi global harus mempunyai akses konstan pada keunggulan spesifik perusahaan dan menemukan jalan untuk memenangkan rival globalnya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar