Strategy as a Response to Organizational Uncertainty: an Alternative Perspective on The Strategy – Performance Relationship

Strategy as a Response to Organizational Uncertainty:

an Alternative Perspective

on The Strategy – Performance Relationship

by:

John A. Parnell, Donald L. Lester, Michael L. Menefee

Direview Oleh:

Ruddy Tri Santoso

NIM: T4209012

Program Doktor Ilmu Ekonomi

Universitas Negeri Sebelas Maret

Surakarta

2010

A. Pendahuluan

§ Uji empiris dari hubungan strategi-kinerja (Barney, et al., 1986) mempertimbangkan faktor organisasi dan lingkungan. Ketidakpastian lingkungan diakui oleh manager organisasi mempengaruhi formulasi strategi dan implementasi bisnis.

B. The Strategy – Performance Linkage

§ Investigasi hubungan antara ketidakpastian dan strategi kompetitif organisasi harus diikuti dengan strategi bisnis keseluruhan dan asosiasi kinerjanya.

§ Masing-masing strategi perusahaan adalah idiosyncratic, peneliti perlu mengklasifikasi strategi bisnis kedalam tipologi untuk studi lebih efektif hubungan antara strategi dan variabel-variabel lain termasuk lingkungan, struktur dan kinerja (Namiki, 1989).

§ Tipologi dipergunakan dalam riset strategi kontijensi (Herbert, et al., 1987).

§ Banyak peneliti menggunakan tipology yang diusulkan oleh Miles dan Snow (1978) maupun Porter (1980). Pendekatan tersebut dalam bentuk teori persepsi dari lingkungan dan diaplikasikan saat ini.

1. The Miles and Snow Typology

o Miles dan Snow (1978) menggunakan framework adalah akar (Child, 1972); konsep pemilihan strategi dan pertimbangan rata-rata perubahan organisasi pada produknya atau pasarnya.

o Miles dan Snow mengasumsikan bahwa organisasi dapat membuat lingkungannya melalui pemilihan dari pasar, produk, teknologi, skala operasi, dan lain-lain.

o Aturan linngkungan adalah beberapa kendala dengan pengetahuan yang ada dari bentuk-bentuk alternatif organisasi dan apa yang dipercaya manager tentang bagaimana manusia dapat dan harus dimotivasi (Miles dan Snow, 1978).

o Miles dan Snow (1978) mengusulkan pengembangan organisasi relatif toleran dengan strategic behavior untuk mengadaptasi organisasi dengan lingkungannya.

o Prospek mengerti dinamika, ketidakpastian lingkungan dan maintain fleksibilitas untuk beradu dengan perubahan lingkungan prospek mencari identitas dan eksploitasi produk baru dan kesempatan pasar.

o Kontrasnya defender bertahan dengan lingkungan yang stabil dan pasti dan mencari stabilitas serta mengontrol operasionalnya untuk mencapai efisiensi maksimum.

o Analis menekankan pada stabilitas dan fleksibilitas dan kapitalisasi keduanya untuk memilih strategi (Mc Kee, et al.,1989).

o Kesenjangan reaksi konsisten dalam pemilihan strategi dan kinerja yang jelek.

o Hubungan strategi-kinerja harus dielaborasi, Porter menyatakan rendahnya biaya atau diferensiasi strategi dapat meningkatkan kinerja (Dees, et al.,1984).

o Mengadopsi kombinasi strategi dapat menghasilkan kinerja superior dalam jangka panjang (Buzzel, et al.,1997).

o Riset sekarang mengembangkan kombinasi strategi perspektif antara konseptual (Hurst, et al.,1989) dan empiris (Wright, et al.,1990) untuk menyarankan kombinasi strategi yang berorientasi pada kinerja superior bisnis, dan ’balancer’ (Wright, et al.,1990).

o Operasional organisasi ’balancer’ terbagi dalam tiga bagian product-market terpisah yaitu: established product dan buyer, dengan perubahan teknologi, perubahan teknologi yang menjanjikan produk untuk kompetisi pasar dan karakteristik perubahan teknologi tersebut dapat di-inisiasi oleh organisasi sehingga mempunyai prospek ke depan.

2. Uncertainty, Strategy and Performance

o Strategic Management membantu organisasi menjadi lebih tajam terhadap lingkungan kompetitif yang tidak pasti (Allaire, et al.,1989).

o General strategi diseleksi oleh masing-masing organisasi yang mempunyai determinan untuk menemukan tantangan kompetitif dengan sukses (Porter,1980).

o Interpretasi terhadap ketidakpastian adalah jelas melalui ranking dari organisasi, formulasi strategi dan implementasinya dapat merefleksikan management input dari top management dan middle managementnya (Barney, et al.,1966).

3. Propositions

o Kinerja superior secara tipikal dapat dijumpai didalam prospektor, analiser dan defender ketika reaksi berkinerja jelek (Miles, et al.,1978).

o Pengukuran kinerjanya adalah melalui ROA (Return on Assets), sehingga diperoleh hypothesis:

H1 a : Bisnis yang seimbang (balance) akan menunjukkan ROA’s yang signifikan lebih tinggi dari bisnis lainnya.

H1 b : Reactor akan menunjukkan ROAs signifikan lebih rendah dari bisnis lainnya.

o Organisasi dapat menerapkan tiga strategi secara simultan (misal: balancer strategy) harus benefit dari sinergi dan kinerja superior (Parnet, et al.,1993).

o Organisasi dengan ketimpangan strategi koheren harus dari kinerja jelek berdasar uji empiris tipologi Miles dan Snow (1978) typology (Mc Kee, et al.,1989).

o Dukungan antar bagian dari proposisi akan menyarankan seleksi industri dan pengumpulan teknik data untuk menghasilkan hasil yang sama dengan studi awal. Uji proposisinya adalah:

H2 : Manajemen ketidakpastian tentang kompetitor, nasabah dan lingkungan yang bervariasi menggunakan strategi generik.

o Hipotesis ini memperlihatkan konstruk strategi yang mempunyai komponen tidak pasti. Secara spesifik, strategi bisnis tidak hanya merefleksikan intensi kompetitif, tetapi juga menyatakan bagaimana top eksekutif di organisasi melihat ketidakpastian didalam industri (Allaire, et al.,1989).

o Sejak balancer adalah berkinerja superior, analyzer mempelajari dari prospector sebelum mengambil langkah, defendor mempelajari dari semua bisnis.

o Pengetahuan terhadap langkah kompetitif bukan merupakan prospector kritis dalam bisnis sejak prospector bergerak dalam industrinya (Miles dan Snow, 1986). Sejak reaktor dengan organisasi buruk harus berharap pada laporan level ketidakpastian yang tinggi.

H3 : Strategi tidak pasti pada kompetitor, nasabah dan lingkungan merupakan prediksi signifikan dari generic strategi yang diseleksi oleh bisnis.

o Apabila hipothesis kedua didukung dan strategi diketemukan dalam pengukuran komponen tidak pasti, secara logika generic strategi diseleksi oleh unit bisnis dalam fungsi pengaruh dan tipe dari ketidakpastian yang dihadapi top managers.

C. Metode

§ Kode empat digit SIC (Standard Industrial Classification) dipilih sebagai parameter dari lingkungan industri dimana bisnis berkompetisi (Thomas dan Venkatraman, 1988).

§ Uji prosedur model dengan skala pengukuran konstruk generic strategi dikembangkan dengan skala 11 item (Conant, et al.,1990) yang masing-masing dipertimbangkan dari 11 siklus adaptive didalam tipology original Miles dan Snow (1978).

§ Initial test skala, koefisien releabilitas mean 0,69 paralel Nunnally’s (1978) menunjukkan 0,70.

§ Conanct, et al (1990) memodifikasi pertimbangan empat strategic domains:

1. The product/service orientation,

2. Competition

3. The organization, dan

4. The approach toward change

§ Masing-masing domain concern pada fokus saat ini dan satu concern pada intensi masa depan dan satu diarahkan ke persepsi consumer. Lima respon - satu untuk masing-masing strategi – dikembangkan untuk masing-masing resultan 12 item. Order respon yang adalah intensi variasi untuk mengeliminasi pertanyaan bias (lihat lampiran).

§ Bisnis dikategorikan dalam kategori tipologi Miles dan Snow’s (1978). Bisnis diklasifikasikan sebagai refleksi strategi dengan respon paling tinggi. Ketika terdapat garis antara reactor dan satu atau dua strategi lain, bisnis diklasifikasikan sebagai reactor. Ketiga terdapat garis antara atau diantara strategi non reactor, bisnis diklasifikasikan sebagai analysir (lihat lampiran).

§ Pertanyaan kedua dipergunakan untuk mengukur strategi ketidakpastian (lihat appendix). Respon di asses ke tiga area, yaitu:

1. Uncertainty about Competitors

- Responden menjawab persepsi mereka tentang kondisi kompetitor saat ini dan langkah-langkah prospektifnya. Dua item dirata-rata untuk masing-masing responden dan kemudian dirata-rata dengan responden lain untuk bisnis yang dikalkulasi dengan skor satu keseluruhan (UNCCOM).

2. Uncertainty about customers:

- Responden menjawab persepsi mereka tentang kebutuhan nasabah sekarang dan yang akan datang. Ada dua item rata-rata untuk masing-masing responden, dan kemudian rata-rata dengan responden lain untuk bisnis yang dikalkulasi ke skor keseluruhan (UNCCUS).

3. Uncertainty about the enfironment

- Responden menjawab persepsi mereka tentang lingkungan eksternal dan perubahan di lingkungan. Ada dua item rata-rata untuk masing-masing responden, dan kemudian rata-rata dengan responden lain untuk bisnis yang dikalkulasi secara keseluruhan (UNCENV).

§ Tiga bisnis kluster merefleksikan high, medium dan low ketidakpastian akan ditekan untuk masing-masing dari tiga pengukuran yang tidak pasti menggunakan Ward’s Clustering argorithm.

§ Sejak Ward’s Clustering method adalah merupakan yield kluster dengan ukuran sama, Barney dan Hoskisson (1990) menyarankan untuk riset grup strategi.

§ Kinerja konstruk menggunakan pengukuran ROA untuk masing-masing tahun dari tahun 1990-1992. Pengambilan keputusan menggunakan ROA per tahun secara terpisah dan kemudian dikompositkan untuk menghasilkan analisis gabungan dengan sebuah pengukuran kinerja (King, 1983).

§ Figur ROA dipergunakan untuk perusahaan publik yang dibandingkan dengan data-data untuk menguji konsistensinya. Figur revenue juga dibandingkan dengan figur revenue yang tersedia pada data archival (misal: Ward’s Business Directory).

§ Instrument yang berisikan skala generic strategi, uncertainty dan item kinerja dikirimkan kepada top manager dari 428 bisnis berskala besar berupa wholesale grosir (Ward’s Business Directory, 1993). Sample ini merupakan laporan bisnis dengan penjualan lebih dari USD 1 juta pada tahun 1992. Responden manager secara anonim dengan list survai seperti dalam lampiran.

§ Studi tersebut tidak mengungkapkan persepsi top manager untuk mengklasifikasikan bisnis kedalam grup-grup strategic. Berdasarkan CEO assesment, Golden (1992) menemukan bahwa 58% organisasi yang disurvai tidak setuju dengan validasi survai sebelumnya sehingga validitas survai harus dilakukan dengan lebih dari asesment satu strategi.

§ Dalam studi ini, top executives memberi jawaban lengkap dalam survai pertama, yang kedua kepada top manager dan yang ketiga ke middle manager. Masing-masing survai dibuat dan amplop tertutup dan terpisah. Agreement oleh dua dari tiga responden untuk masing-masing bisnis dibutuhkan untuk penentuan strategi, sebagai contoh: mengikuti kategorisasi skim 2 koresponden diklasifikasikan ke organisasi sebagai prospector dan analyzer; prospector strategi ditunjuk sebagai bisnis. Apabila masing-masing responden berbeda strateginya maka bisnis diklasifikasikan sebagai reactor.

D. Results and Discussion

§ Respon diperoleh dari 147 sampel; 10 dieliminasi dari analisis karena hasilnya discrepancy secara substansial dilaporan kinerja data dan archival data.

§ 137 bisnis dipergunakan distudi dengan response rate 32%. Skema klasifikasi menghasilkan 26 defenders, 28 prospectors, 32 analyzers, 17 balancers dan 34 reactors. Beberapa test perform untuk uji validitas instrument.

§ Seperti yang diprediksi pada proposisi pertama, balancers adalah kinerja tinggi di industri ketika reactor adalah berkinerja rendah. Secara spesifik, defenders, prospectors dan analyzers melaporkan ROAs yang moderate untuk masing-masing tahun, dimana reactor dilaporkan paling rendah dimasing-masing tahun, dukungan pinjaman dari proposisi pertama.

§ Discrepancies paling besar didalam kinerja terjadi diakhir tahun dari survai. Hasil analisis variance (ANOVA) menunjukkan perbedaan ini signifikan (tabel 1). Selanjutnya, hasil dari multivariate analysis dari variance (MANOVA) menunjukkan strategi adalah signifikan predictor dari ROA dimasing-masing 3 tahun studied (lihat tabel II).

§ Uji proposisi kedua, berarti untuk ketidakpastian akibat competitors (UNCCOM), ketidakpastian tentang environment (UNCENV) dan ketidakpastian tentang customers (UNCCUS) dikalkulasi untuk masing-masing grup strategi (lihat tabel III).

§ Balancers, analyzers dan defenders dilaporkan dalam level paling besar dari kepastian tentang aksi kompetisi. Balancers dan defenders merupakan nominal paling besar dari kepastian tentang lingkungan. Kepastian defenders’s datang dari konsentrasi didalam satu subset lingkungan; mekanisme, struktur birokrasi datang ke defender untuk membuat yang paling baik demi kestabilan dan lingkungan yang benar (Dutton, 1982; Mccabe, 1990).

§ Balancer’s pasti datang dari hasil confidence kinerja superior dimasa lalu dan abilitas pengembangan sistem yang unik yang dibutuhkan untuk menganalisis dan komprehensif lingkungan (Bourgeis, et al.,1978; Mccabe, 1990).

§ Lampiran analyzers dengan lingkungan moderate yang tidak pasti, mungkin merefleksikan keterlibatan mereka secara moderate diperubahan domain dan domain yang baru (Miles dan Snow,1986).

§ Bisnis disegala grup strategic viable dilaporkan relatif tinggi tingkat kepastiannya tentang customer base. Reactors dilaporkan tidak pasti paling besar tentang nasabahnya, proposisi kedua adalah dukungan yang kuat. Penemuan juga didukung Daft dan Weick’s (1984) berisi bahwa reactors memandang lingkungan mereka sebagai sesuatu yang tidak bisa dianalisis.

§ Proposisi ketiga sangat besar tetapi tidak lengkap dukungannya. Kluster algorithme menghasilkan tiga set dari Cluster untuk masing-masing variabel-UNCCOMC 3 (Cluster 68, 42 dan 27), UNCCUSC3 (Cluster 40, 42 dan 55) dan UNCENVC3 (Cluster 40, 42 dan 55).

§ Analisis diskriminan menguji abilitas strategic kluster yang tidak pasti untuk memprediksi generic strategy. Hasil mengindikasikan, ketika ketidakpastian tentang nasabah dan lingkungan menunjukkan prediksi signifikan, ketidakpastian tentang competitor adalah tidak demikian (tabel IV).

§ Fungsi diskriminan merupakan prediksi koreksi keanggotaan strategic dari 49,64% bisnis yang didasarkan pada pengertian ketidakpastian.

§ Press’s Q (Hair, et al., 1992) diperhitungkan 75,2, menyarankan bahwa item-item prediksi kuat dari grup keanggotaan strategic (table V).

E. Kesimpulan

§ Formula strategi merupakan hal yang dapat untuk mengembangkan pengertian ketidakpastian tentang faktor-faktor strategic.

§ Sesuai logikanya viable strategic merupakan keterbatasan kognitif dan penceptual abilities dari manager organisasi daripada tujuan pengukuran sumber daya, kompetisi industri dan sejenisnya.

§ Sehingga pembentukan strategi harus ‘fit’ dengan organisasi atau faktor-faktor lingkungan yang efektif meskipun tidak lengkap. Boleh jadi strategi juga harus fit dengan karakteristik psikologi dan kendala-kendala tanggung jawab manager untuk diformulasikan dan diimplementasikan.

§ Miles dan Snow (1978) mengarahkan isu kendala managerial dan karakteristiknya secara detail, emphasizing persepsi manager dari ketidakpastian. Organisasi tidak terstruktur merefleksikan hubungan actual antara lingkungan dan organisasi. Hasil discrepancy dari inability sama dengan bobot persepsi manager dari lingkungan. Untuk mengerti aksi perusahaan karena perubahan lingkungan, perisit harus mengetahui power dari manager dan ability pengaruhnya. Jalur yang dilakukan oleh manager ke atas merupakan penjelasan kritis reaksinya. Background di produksi dan operasi merupakan perbedaan reaksi dalam perubahan lingkungan dari background pemasaran untuk contoh. Jalur sebelumnya juga hal penting dalam pengertian manager untuk memilih subordinatnya.

§ Manager mempunyai masalah perceiving dalam lingkungan diluar perusahaan di industrinya yang harus dikaji detil secara substansial dari tahun ketahun. Kompetisi bukan prediksi yang pasti dalam generic strategi, pada whole sale grosir industri menggunakan sales people eksternal dan delivery person untuk mengunjungi masing-masing customer secara regular. Informasi kompetitor tersedia dari customer yang membandingkan harga, kualitas dan pelayanan dari supplier.

§ Strategi development dikembangkan dari informasi tersebut tetapi ada keterbatasan dengan kapabilitas perusahaannya. Reaksi terhadap perubahan lingkungan didasarkan pada kebutuhan pelanggan tergantung pada pengembangan path to power dan pengaruhnya.

F. Riset yang akan datang

§ Mengapa pengembangan bisnis abilitasnya mengadopsi prospector dan defender (misal: kombinasi strategis)? Apa aturan dari ketidakpastian di fenomena? Analisis behavior atribut digabungkan dengan balancer strategy. Faktor-faktor ini termasuk tahapan industri dan organisasi life cycles, atribut atau background CEO, kualitas SDM atau konsistensi strategi dari waktu ke waktu. Riset empiris dari lima tipe strategi harus diikuti dengan tipe kapabilitas organisasi dan suksesnya adaptasi strategi balancer.

§ Investigasi empiris concern pada tipologi strategi fokus dalam satu industri tanpa kecuali. Dengan demikian kinerja strategi berhubungan langsung dengan industri berat menengah; sebagai contoh memungkinkan pada posisi stabil, industri dewasa, ‘pure’ defender strategy yang merupakan level kinerja paling tinggi. Dengan demikian dalam dinamika volatile industries, kombinasi strategi dapat lebih efektif mengadaptasi perubahan lingkungan yang tidak diprediksi.

§ Pengaruh ketidakpastian yang mempengaruhi pengembangan strategi tetapi diformulasikan dalam strategi adalah melalui konsensus dalam perceived environmental yang tidak pasti (Bourgeois,1985). Milliken (1987) menyarankan organisasi dapat meningkatkan scanning industrinya dan forecastnya ketika ketidakpastian tinggi, dan organisasi berusaha mengurangi ketidakpastian dari kendala-kendala tersebut. Hal ini masih terbatas dan kontradiktif (Eisenhardt, et al.,1989).