Towards a Dynamic Theory of Strategy
by:
Michael E. Porter
Direview Oleh:
Ruddy Tri Santoso
NIM: T4209012
Program Doktor Ilmu Ekonomi
Universitas Negeri Sebelas Maret
Surakarta
2010
A. Pendahuluan
- Pertanyaan sentral mengapa perusahaan sukses atau jatuh adalah berkaitan dengan strategi.
- Hal tersebut juga masih menjadi pertanyaan pokok karena pengertian sukses tergantung juga dengan teori perusahaan dan gabungan teori dari strategi.
- Selain keunggulan kompetitif, proses dinamika perusahaan merupakan posisi superior perusahaan di pasar yang dapat dikembangkan.
- Beberapa riset mempunyai fragmen dikotomi dalam masalah daripada menyatukan pemecahan masalahnya. Penelitian ini dimaksudkan untuk membuat sket outline teori dinamis strategi dan cara membangunnya yang harus dilakukan dengan menentukan spesifik hipotesis/model/studi literatur antara strategi dan ekonomi.
- Porter memulai dengan deskripsi tradisional kesuksesan perusahaan yang berorientasi pada strategi yang merupakan karakteristik riset didalam ekonomi.
- Strategi dalam lingkup tradisional hanya menyangkut kesuksesan atau kejatuhan perusahaan dengan asumsi kondisi natural perusahaan dan lingkungannya
- Sehingga asumsi-asumsi tersebut mendorong kepada penulisan tentang tantangan penting dan trade off antara teori dengan uji empirisnya.
- Kinerja perusahaan dapat dibentuk sebagai rantai sebab akibat, problem ini merupakan cross-sectional problem yang secara logis penuh pertimbangan dinamis dan pengertian lebih baik.
- Teori yang berhubungan dengan perusahaan harus sesuai dengan karakteristik perusahaan untuk menghasilkan market outcomes yang merupakan fondasi teori dinamis dari strategi.
- Proses dinamis tersebut menghasilkan kinerja superior yang tidak dapat didiskriminasi dari posisi pasar atau keahlian perusahaan.
- Setelah proses dinamis dari posisi sudah dibuat yang merupakan kondisi longitudinal, untuk mengetahui dinamika strategi harus ditinjau ulang rantai sebab akibat yang dieksplore melalui: teori game model, model komitmen dalam ketidakpastian dan resource base perusahaan.
- Karakteristik proses dinamik merupakan keunggulan yang dibentuk untuk sustain dan riset ini masih mengalami kesulitan untuk mengekspose sumber asal keunggulan.
- Salah satu sumber asal tersebut adalah lingkungan ’lokal’ dimana perusahaan berada yang merupakan dasar fundamental untuk membentuk keunggulan sustainable.
1. Determinants of Firm Success
- Definisi sukses perusahaan adalah posisi kompetitif yang membuat superior dan sustainable kinerja keuangan .
- Ada tiga kondisi esensial yang menyebabkan, yaitu:
a. Perusahaan mengembangkan dan mengimplementasikan kondisi internal yang konsisten untuk setting tujuan dan kebijakan fungsional untuk mendefinisikan posisinya di pasar. Strategi merupakan integrasi aktivitas dari diversifikasi fungsional departemen di perusahaan termasuk: marketing, produksi, r & d, procurement, finance, etc. Strategi merupakan solusi dalam agency problem karena senior management tidak dapat memonitor semua keputusan langsung konsisten dengan individual actions dan lebih memilih pada kondisi on going activities.
b. Internally konsisten setting tujuan dan kebijakan analisis SWOT. Strategi merupakan sinergi antara perusahaan dan lingkungan. Lingkungan merupakan kapabilitas perusahaan yang merupakan subyek perubahan, sehingga tanggung jawab strategi adalah untuk memaintain dinamika bukan dalam kondisi statis.
c. Kondisi sukses terpusat pada kreasi dan eksploitasi yang merupakan ’distinctive competences’. Hal tersebut merupakan kekuatan unik dalam proses pembentukan kinerja yang terpusat pada kesuksesan kompetitif; atau lebih dikenal dengan kompetensi perusahaan.
- Terdapat beberapa prinsip dalam pembentukan kesuksesan perusahaan, pertama adalah orientasi yang akhirnya membawa kepada phenomena tetapi yang meninggalkan elemen-elemen penting dan kredibel untuk membawa perusahaan bertanggung jawab. Kedua adalah formulasi awal terhadap pengakuan dengan fakta kompetisi yang komplek dan situasi spesifik.
- Perusahaan merupakan komposisi dari banyak fungsi dan sub fungsi serta aspek-aspek perusahaan maupun lingkungan yang mempengaruhi kesuksesan usaha dan keunggulan kompetitif (Harvard). Menurut Andrews, yang mempengaruhi keunikan tersebut adalah historisnya, personality, kapabilitas dan kebijakannya sekarang.
- Setiap periode adalah unik karena perusahaan dan lingkungannya berubah konstan untuk membangun strengths dan weakness untuk mempengaruhi lingkungannya agar berdampak pada kinerja dan konstrain-konstrainnya.
2. The Challenges for a Theory of Strategy
- Formulasi teori strategi dalam tantangan dirumuskan dari kompleksitas, situasi spesifik dan perubahan asli perusahaan serta lingkungannya.
- Empat isu prinsip dari kompetisi ekonomi aktual dari teori strategi adalah:
a. Approach to theory building:
ü Digambarkan dalam alternatif sebagai berikut:
ü Pengembangan teori strategi sangat matematis dengan keterbatasan kompleksitas yang terdiri dari sedikit variabel yang berinteraksi dan eksaminasa secara mendalam.
ü Pendekatan normatifnya tergantung antara asumsi dan kenyataan, tidak ada pendekatan-pendekatan dalam variabel yang berkepentingan dan aplikatifnya dalam banyak model yang diketemukan dalam sub group kecil perusahaan/industri dengan karakteristik fit asumsi modelnya.
ü Pendekatan untuk membangun teori dikarakteristikan dari ekonomi dalam dekade ini, dan dibedakan antara organisasi industri dan perdagangan. Model tersebut membuat kesimpulan yang jelas tapi sangat sensitif dengan asumsi-asumsi serta sulit berintegrasi dalam banyak model dengan pendekatan beberapa model yang konsisten.
ü Riset dalam strategi menggunakan pendekatan yang sangat berbeda sehingga membutuhkan progress awal dan struktur pendekatan lingkungan dan posisi perusahaan.
ü Membangun sebuah framework seperti pendekatan competitive forces untuk menganalisis struktur industri memerlukan banyak variabel untuk menganalisis struktur industri di kompetisi aktual yang kompleks.
ü Framework merupakan identifikasi variabel-variabel relevan dan jawaban-jawaban untuk pengembangan kesimpulan didalam industri dan perusahaan.
ü Teori yang dibangun didalam framework berisi variabel-variabel terorganisir, interaksi diantara variabel dan alternatif dari variabel-variabel yang dipilih perusahaan untuk berdampak kepada outcomesnya.
ü Didalam framework, konsep ekuilibrium adalah impresive. Didalam penelitian ini framework yang dipilih adalah optimis tetapi tidak ekuilibrium dengan kondisi normal. Interaksi kompetitif perpetual dengan rival dinyatakan dan tambahannya semua interaksi diantara banyak variabel diframework tidak dapat ditarik secara rigit. Framework ini membantu analis untuk memecahkan masalah antara perusahaan dan lingkungan serta mendefinisikan dan menseleksi alternatif-alternatif strategi yang tersedia tidak hanya didalam industri dan posisi awal perusahaan.
ü Terdapat dua pendekatan untuk membangun teori yang adalah tidak eksklusif mutual tetapi harus dibangun dengan tekanan konstruksif satu sama lain. Model biasanya selalu valuable dan konsisten logis serta mengeksplor interaksi variabel-variabel terbatas. Model harus menantang variabel-variabel termasuk didalam framework dan link ke outcomesnya. Framework harus model yang menantang dengan variabel-variabel yang jelas, diversifikasi dari situasi kompetitif dalam jangkauan pemilihan strategi aktual dan pengembangan parameter-parameter penting yang tidak tetap tetapi kontinyu.
ü Selama framework dibangun berdasarkan kedalaman riset empiris, hal ini lebih menekankan pengembangan teorinya.
b. Chain of Causality
ü Isu fundamental kedua didalam membuat teori strategi adalah dimana fokus rantai sebab akibat?
ü Sebuah perusahaan yang sukses dengan profitabilitasnya karena relatif rendahnya biaya dibanding kompetitornya, biaya disini adalah outcome dan bukan penyebab; pertanyaannya adalah mengapa biayanya dapat rendah? Tipikal jawabannya adalah economics of scale atau perubahan yang agresif turun ke learning curve nya. Pertanyaan pokoknya adalah mengapa? Beberapa jawaban adalah masuk industri di aval atau abilitas perusahaan mengorganisasi kondisinya bagus untuk mengurangi biaya. Hal tersebut merupakan rantai sebab akibat (Chain of Casuality).
ü Isu lain adalah masalah antara faktor eksogen dan endogen, apakah lingkungan yang mempengaruhi? atau skala perusahaan? outcome? atau penyebabnya?
ü Teori dalam rantai penyebab berinteraksi dalam banyak aspek baik secara jangka panjang maupun jangka pendek, tapi sangat terbatas dengan banyak kemungkinan
c. Time Horizon
ü Tantangan ketiga adalah periode waktu yang berpengaruh terhadap kesuksesan kompetitif, apakah teori tersebut harus dibangun dalam jangka waktu dua atau tiga tahun? atau satu dekade? atau satu abad?
ü Aspek perubahan lingkungan yang signifikan sangat berperan dalam faktor eksogen dan endogen. Teori yang saat ini berada selama 50 tahun menjelaskan tentang fokus yang sangat berbeda dalam variabel-variabelnya, fokus kebanyakan pada faktor internal perusahaan karena kondisi kompetitif industri.
ü Periode waktu berhubungan dengan chan of causality. Sepanjang periode waktu, teori-teori tersebut merupakan awal dari rantai penyebabnya.
d. Empirical Testing
ü Isu penting adalah bagaimana menguji teori ke strategi empiris? uji empiris adalah vital antara framework dan model, uji model adalah sulit karena membutuhkan asumsi yang tepat.
ü Variabel relevan didalam framework dan interaksi yang kompleks dari waktu ke waktu dan uji statistik didalam framework adalah sangat sulit juga.
ü Pada tahun 1970-an, Porter melakukan studi ekonometri secara crosssectional dalam studi kasus untuk mengidentifikasi variabel-variabel yang signifikan, eksplorasi hubungannya dan menspesifikasikannya dalam memilih strategi.
ü Kebutuhan uji empiris merupakan isu kronis berhubungan dengan subyek, dibutuhkan kondisi yang alamai/praktek di lapangan dan bukan teoritis.
A. Kerangka Teori
1. Towards a Theory of Strategy
- Untuk menjelaskan kesuksesan kompetitif perusahaan dibutuhkan teori strategi yang berhubungan dengan lingkungan dan perilaku perusahaan ke market outcomes.
- Gambar 2 menunjukkan outline dari chain of causality. Unit dasar dari analisis teori strategi harus dapat diterapkan didalam bisnis dan industri. Ketika perusahaan dapat menyebarkan/membagi sumber daya, aktivitas dan keahlian melintas bisnis yang berbeda, nilai kompetitif dari action dapat merupakan kondisi kompetisi produk atau pelayanan. Pendekatan ini berisikan strategi pada level perusahaan untuk diversifikasi agar tumbuh dan mengerti tentang individual business dan aturan perusahaan atau unit sistem business-nya didalam proses.
- Sukses perusahaan adalah fungsi dari dua area, yaitu:
o Attractiveness industri dimana perusahaan berkompetisi, dan
o Posisi relatif di industrinya.
- Gambar 2. The determinants of success in distinct business
- Profitabilitas perusahaan dapat dikomposisikan kedalam efek industri dan posisinya. Beberapa perusahaan juga sukses didalam kompetisi industri dimana para rivalnya juga sukses. Peran struktur industri dan posisi relatif sangat penting karena untuk memilih strategi yang akan dilakukan.
- Aksi perusahaan, yang dimulai dari imitasi, dapat positif atau negatif mempengaruhi struktur industri tanpa memimpin keunggulan kompetitif. Idealnya, aksi perusahaan akan membuat respon rivalnya melalui improvisasi struktur perusahaan untuk memperoleh gain keunggulan kompetitif karena ability rival dalam imitasi untuk memilih mode kompetisi yang kurang lengkap.
a. Struktur industri
Struktur industri merupakan kerangka yang dapat diterapkan pada tingkat industri, kelompok strategi (atau kelompok perusahaan dengan strategi yang sama) atau bahkan perusahaan individual. Fungsi utamanya adalah untuk menjelaskan kelanjutan keuntungan terhadap tawar-menawar baik langsung maupun tidak langsung terhadap persaingan.
Struktur industri sebagian eksogen dan sebagian lagi dipengaruhi oleh tindakan perusahaan. Oleh karena itu struktur dan posisi perusahaan pada akhirnya saling berhubungan yang membuat penyederhanaan yang memisahkan mereka meskipun berguna untuk tujuan analitis.
b. Posisi relatif
Perusahaan yang sukses adalah salah satu posisi yang relatif menarik. Sebuah posisi menarik merupakan hasil dan bukan penyebab. Pertanyaannya menjadi mengapa atau bagaimana posisi yang menarik muncul? Jawabannya yaitu perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan vis-à-vis para pesaingnya. Keunggulan kompetitif dapat dibagi menjadi dua tipe dasar: biaya lebih rendah daripada pesaing atau kemampuan untuk membedakan harga premium yang melebihi biaya ekstra.
Keunggulan kompetitif tidak dapat diperiksa secara terpisah dari lingkup kompetitif. Ruang Lingkup mencakup sejumlah dimensi termasuk produk dan segmen pembeli yang dilayani, lokasi geografis di mana perusahaan bersaing dengan tingkat integrasi vertikal dan sejauh mana usaha yang terkait di mana perusahaan mempunyai strategi yang terkoordinasi. Keunggulan kompetitif dicapai dalam beberapa lingkup dan lingkup pilihan adalah satu sentral dalam strategi. Lingkup pilihan juga dapat mempengaruhi struktur industri.
Prinsip-prinsip ini menjelaskan bahwa inti dari strategi adalah pilihan. Tidak ada satu cara untuk memilih posisi dalam industri, namun posisi melibatkan banyak pilihan yang berbeda dari jenis keuntungan yang dicari dan lingkup keuntungan.
c. Kegiatan
Sebuah strategi perusahaan mendefinisikan konfigurasi kegiatan dan bagaimana mereka saling berhubungan. Keunggulan hasil persaingan dari kemampuan perusahaan untuk melakukan kegiatan yang diperlukan pada sebuah kolektif biaya yang lebih rendah daripada pesaing.
Unit dasar keunggulan kompetitif adalah aktivitas diskrit. Ekonomi melakukan kegiatan diskrit menentukan biaya relatif perusahaan, bukan atribut menentukan perusahaan secara keseluruhan.
Kegiatan Diskrit adalah bagian dari sistem yang saling bergantung di mana biaya atau efektivitas dari satu kegiatan dapat dipengaruhi oleh cara yang dilakukan orang lain.
Kegiatan melibatkan sumber daya manusia dan teknologi untuk melakukan yang didefinisikan secara luas untuk mencakup rutinitas organisasi. Kegiatan juga menggunakan dan menciptakan informasi. Melakukan suatu kegiatan mensyaratkan aset nyata internal perusahaan, seperti fisik dan aset keuangan (misalnya modal kerja) serta aset tidak berwujud yang terkandung dalam sumber daya manusia dan teknologi. berwujud yang terlibat dalam melakukan kegiatan dapat mengumpul sepanjang waktu (disediakan lingkungan relatif tetap stabil).
Melakukan kegiatan juga dapat membuat aset eksternal bagi perusahaan. Beberapa aset yang nyata seperti kontrak. Namun, kebanyakan aset tidak berwujud seperti citra merek, hubungan, dan jaringan. Aset eksternal ini kemudian memberikan umpan balik untuk mempengaruhi biaya atau efektivitas pelaksanaan aktivitas secara terus-menerus
a. Driver
Mengapa beberapa perusahaan mampu melakukan kegiatan tertentu pada biaya yang lebih rendah atau dengan cara-cara yang menciptakan nilai unggul dari yang lain? Jawaban untuk pertanyaan ini adalah konsep driver. Ini adalah penentu struktural perbedaan di antara pesaing dalam biaya atau pembeli kegiatan atau kelompok kegiatan. Driver yang paling penting dari keunggulan kompetitif dalam suatu kegiatan termasuk skala, kumulatif dalam kegiatan pembelajaran, hubungan antara aktivitas dan lain-lain, kemampuan untuk berbagi aktivitas dengan unit bisnis lain, pola pemanfaatan kapasitas dalam kegiatan selama siklus relevan , lokasi kegiatan, tingkat integrasi vertikal dalam melaksanakan aktivitas dilakukan seperti peraturan pemerintah, dan pilihan kebijakan perusahaan tentang cara mengkonfigurasi aktivitas independen driver lain. Set yang sama driver menentukan biaya relatif baik dan diferensiasi.
Driver merupakan sumber yang mendasari keunggulan kompetitif, dan membuat keunggulan kompetitif operasional. Sebagai contoh, reputasi merek adalah keuntungan kompetitif yang khas diidentifikasi oleh manajer.
2. Asal Usul keunggulan Kompetitif
Strategi terbaik juga tergantung pada kemampuan dan perilaku pesaing. Strategi tergantung pada pemahaman struktur industri. Fokus cross-sectional masalah yaitu Apa yang membuat beberapa industri, dan beberapa posisi di dalam mereka, lebih menarik daripada yang lain? Apa yang membuat pesaing tertentu diuntungkan atau dirugikan? Apa kegiatan spesifik dan driver mendasari posisi yang unggul?
Namun dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kita kembali menghadapi persoalan kausalitas. Mengapa perusahaan-perusahaan tertentu bisa masuk ke posisi yang diuntungkan dan mempertahankan atau gagal untuk mempertahankan mereka? Ini dapat disebut sebagai longitudinal masalah.
Kerangka untuk menyikapi cross-sectional masalah yang agnostik mengenai proses di mana posisi unggul itu tercapai, dan sebagian besar tidak terpengaruhi oleh itu. Apakah strategi yang secara sadar dipilih, kebetulan, hasil dari langkah-langkah tambahan, atau didorong oleh satu keputusan besar sendiri tidak mempengaruhi kegiatan dan driver di mana ia berpijak.
Cross-sectional masalah ini juga logis sebelumnya. Tanpa pemahaman yang cukup spesifik tentang apa yang mendukung posisi yang diinginkan, maka hampir tidak mungkin untuk menangani analitis dengan proses menuju ke sana. Strategi menjadi proses tanpa tujuan di mana keberuntungan menentukan pemenang.
Dengan mengasumsikan pemahaman tentang cross-section masalah, masalah longitudinal juga menjadi paling penting. Mengapa beberapa perusahaan mencapai posisi menguntungkan vis-à-vis driver dalam rantai nilai? Mengapa beberapa perusahaan yang bergerak lebih awal, atau akhir, yang mana mengarah kepada keuntungan? mengapa beberapa perusahaan memahami dan melaksanakan kegiatan konfigurasi unggul atau tempat yang sama sekali baru dan posisi kompetitif diinginkan?
Logikanya, ada dua jawaban. Yang pertama adalah kondisi awal. Perusahaan mungkin memiliki reputasi yang sudah ada sebelumnya, keterampilan, dan di tempat-kegiatan sebagai hasil dari sejarah mereka. Kondisi awal ini mungkin berada di dalam suatu perusahaan atau individu, seperti yang akan saya bahas kemudian, dalam lingkungan di mana perusahaan didasarkan. Kondisi awal jelas mempengaruhi pilihan layak serta membatasi mereka.
Alasan kedua perusahaan-perusahaan yang mungkin mencapai posisi menguntungkan adalah melalui pilihan manajerial murni, atau pilihan bergantung pada kondisi awal, mengesampingkan untuk sementara proses yang dibuat pilihan-pilihan. Manajerial ini pilihan, yang dibuat di bawah ketidakpastian tentang masa depan, define konsep perusahaan untuk bersaing (posisi), kegiatan konfigurasinya, dan mendukung investasi di aset dan keterampilan. murni pilihan manajerial mengarah pada penciptaan perakitan atau keterampilan tertentu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan strategi baru.
Pentingnya pilihan manajerial juga disorot oleh cross-sectional masalah. Apa yang menjadi konfigurasi kegiatan dan keterampilan yang kokoh mungkin atau tidak mungkin telah mewarisi kompetitif berharga. Cukup memiliki keterampilan, pengetahuan atau sumber daya lain dalam dirinya sendiri dan jaminan keberhasilan. Jika manajer dapat memahami keunggulan kompetitif mereka, mereka dapat lebih kreatif untuk mencari posisi yang menguntungkan yang berbeda dari pesaing, mengumpulkan yang diperlukan keterampilan dan aset, konfigurasi rantai nilai dengan tepat dan menempatkan organisasi mendukung rutinitas dan budaya yang memperkuat internal yang diperlukan perilaku.
Menuju teori dinamis
Ada tiga baris yang menjanjikan penyelidikan yang telah dibahas dalam beberapa tahun terakhir.
Baris pertama penyelidikan adalah proliferasi dari model teori permainan interaksi kompetitif yang berusaha untuk memahami konsekuensi dari pola kesetimbangan pilihan oleh para pesaing melalui berbagai strategi variabel seperti kapasitas dan R & D. Perhatian utama model ini adalah untuk memahami kondisi-kondisi yang mengarah pada kesetimbangan yang saling konsisten. Menurut Shapiro (1989) istilah sastra ini yaitu teori strategi bisnis.
b. Komitmen dan ketidakpastian
Pengertian strategi disini adalah strategi yang diwujudkan dalam beberapa investasi yang relatif dengan keputusan yang sulit untuk mundur dan cenderung untuk menentukan pilihan di area lain dari perusahaan. Komitmen ini harus dilakukan di bawah ketidakpastian. Ghemawat menyoroti pentingnya pilihan semacam itu dan berpendapat bahwa mereka harus mengkonsumsi banyak perhatian dalam analisis strategi. Dia berpendapat bahwa keputusan-keputusan seperti analisis harus dimulai dengan penampang kerangka kerja. Namun, Ghemawat menekankan kebutuhan untuk kesinambungan mereka dengan hati-hati memeriksa pengaruh ketidakpastian dalam memilih. Dia membawa perspektif yang lebih luas untuk menanggung yang keberlanjutan daripada yang hadir dalam model teori permainan.
c. Sumberdaya berbasis tampilan
Sebuah badan penelitian ketiga mencari asal-usul keunggulan kompetitif yang disebut pandangan berbasis sumber daya perusahaan. Terkait erat dengan sumber daya berbasis tampilan yaitu gagasan tentang "kompetensi inti dan perawatan aset tidak berwujud”.
Dari tiga pandangan sastra berbasis sumber daya yang paling instrospective yaitu pada perusahaan itu sendiri. Argumen bahwa asal-usul keunggulan kompetitif adalah sumber daya berharga (atau kompetensi) yang tidak berwujud yang sering dimiliki perusahaan seperti keterampilan, reputasi dan sejenisnya. Sumber daya ini dipandang relatif tak bergerak dan sebagai kekuatan untuk dirawat dan yang harus memandu pilihan stategy. Peran sumber daya internal yang penting yaitu wawasan modeler ekonomi. Pandangan sumber daya untuk bidang strategi adalah upaya untuk mengatasi masalah longitudinal atau kondisi-kondisi yang memungkinkan perusahaan untuk mencapai dan mempertahankan posisi kompetitif baik dari waktu ke waktu.
Sumber daya berharga adalah mereka yang unggul dalam penggunaan, sulit untuk meniru, sulit untuk pengganti, dan lebih berharga dalam perusahaan dari luar. Namun sumber daya berharga dalam rangka untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan, telah diperoleh dari nilai intrinsik mereka karena ketidaksempurnaan dalam pasar input. Barney (1986) berpendapat biasanya disebabkan oleh asimetri informasi atau keberuntungan.
Hubungan antara sumber daya dan aktivitas lebih fundamental. Sumber daya adalah penengah antara aktivitas dan keuntungan. Link eksplisit antara sumber daya dan aktivitas, bersama dengan perbedaan yang jelas antara sumber daya internal dan eksternal yang ditarik sebelumnya, kita perlu hati-hati menentukan sumber daya di tempat pertama. Beberapa atribut yang disebut sumber daya perusahaan adalah kegiatan-seperti kekuatan penjualan atau R & D organisasi. Kedua kategori keterampilan sumber daya, rutinitas organisasi, atau aset lainnya yang melekat pada aktivitas tertentu atau kelompok kegiatan yang saling terkait.
Konsep kegiatan driver memungkinkan lebih presisi dalam menentukan bagaimana sumber daya diciptakan. Beberapa keterampilan dan rutinitas muncul karena pembelajaran dari waktu ke waktu. Pembelajaran ini adalah refleksi dari pilihan strategi masa lalu yang telah menetapkan bagaimana kegiatan dikonfigurasi. Sumber daya lainnya diperoleh melalui faktor timed pembelian (waktu). Yang lainnya adalah hasil dari kemampuan untuk berbagi di seluruh unit. Pada gilirannya, pandangan sumber daya menambah dimensi penting konsep-konsep kegiatan dan driver. Mendasari kemampuan untuk menghubungkan kegiatan atau berbagi di seluruh unit bisnis, misalnya, adalah keterampilan organisasi dan rutinitas yang mewakili aset penting.
Final kategori aset sumber daya eksternal seperti reputasi dan hubungan. Ini biasanya dibuat melalui pelaksanaan aktivitas dari waktu ke waktu. Mengenali aset ini, dan link ke biaya atau diferensiasi sedang berlangsung kegiatan, merupakan kontribusi berharga lain dari pandangan sumber daya. Keberadaan aset seperti tersirat dalam konsep driver tapi tidak berkembang dengan baik.
Sumber daya yang nilainya jelas adalah tawaran naiknya harga. Oleh karena itu keberadaan sumber daya/kegiatan dalam perusahaan yang menghasilkan sewa-kemungkinan untuk mencerminkan pilihan-pilihan masa lalu manajerial sumber daya dalam cara yang konsisten, menggabungkan sumber daya tertentu dalam cara yang konsisten dengan banyak lainnya, belum ditemukan mengejar posisi pasar yang baru, atau menciptakan sumber daya internal.
Sumberdaya berbasis tampilan akan memiliki signifikansi yang terbesar di lingkungan di mana perubahan yang inkremental, jumlah dan kombinasi variabel strategis terbatas, sehingga beberapa sumber daya yang langka dapat mengatur hasil, dan jangka waktu pendek untuk jangka menengah sehingga pilihan manajerial bisa meniru atau sumber daya offset saham.
A. ASAL-USUL DARI ASAL-USUL (THE ORIGINS OF THE ORIGINS)
Untuk memahami mengapa perusahaan memilih dan berhasil menerapkan strategi yang tepat dan kegiatan internal mereka serta aset apa yang mereka punya.
1. Teori simultans harus berurusan dengan perusahaan itu sendiri, industri dan lingkungan yang lebih luas di mana ia beroperasi. Lingkungan merupakan kendala kedua dan berpengaruh terhadap hasil yang mengabaikan sumber daya yang lebih introspektif.
2. Teori harus memungkinkan pusat untuk perubahan eksogen di berbagai bidang seperti kebutuhan pembeli, teknologi dan pasar input. Jika ada sedikit perubahan eksogen, pilihan strategi dapat dilihat sebagai permainan dan stok awal, sumber daya dapat menjadi sangat penting. Dengan kata lain, perubahan eksogen relatif cepat atau kontinu. Namun, masalah analitis menjadi jauh lebih rumit. Nilai sumber daya masa lalu terus disusutkan atau bahkan negatif. Pilihan strategi adalah serangkaian permainan yang terus berubah di mana posisi dalam satu pertandingan dapat mempengaruhi, tetapi tidak menentukan posisi berikutnya.
3. Teori harus memberikan ruang kepada perusahaan untuk tidak hanya memilih diantara pilihan yang jelas melainkan untuk membuat yang baru. Perusahaan tidak hanya dapat dilihat sebagai kendala dalam mengoptimalkan, tetapi memiliki kemampuan untuk menggeser kendala melalui strategi pilihan kreatif, aktivitas inovatif lainnya dan perakitan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan lainnya.
4. Masalah akhir yaitu peran historis dari kecelakaan atau keyakinan yang tumbuh yang mempengaruhi hasil kecelakaan sejarah kompetitif. Sering ada alasan mengapa perusahaan yang "beruntung", saat mengalami stres. Tingkat keacakan dalam kompetisi dan peran keberuntungan sejati, memiliki pengaruh penting tentang cara mengembangkan teori strategi.
a. Asal di dalam perusahaan
Bagaimana kemudian kita menjelaskan pilihan strategis yang baik dan kemampuan untuk membawa mereka keluar? Salah satu pandangan adalah bahwa karena jumlah variabel adalah perubahan substansial dan lingkungan kontinu dan tidak dapat diprediksi, masalah tidak memilih strategi yang baik tetapi menciptakan organisasi yang fleksibel dan mampu belajar terus-menerus mendefinisikan ulang strategi. Pandangan sumber daya, dibawa ke sebuah ekstrem yang tidak sehat, kadang-kadang dikatakan sebagai mencakup posisi ini. Sumber daya kritis adalah kapasitas untuk belajar dan adaptasi.
Pandangan lain tentang asal-usul keuntungan adalah bahwa hal itu terletak pada kemampuan untuk membuat pilihan strategi yang baik dan menerapkannya. Meskipun hal ini dapat terjadi secara kebetulan, kemungkinan diangkat oleh informasi yang lebih baik dan analisis yang cermat. Setelah pilihan dibuat, organisasi yang sukses adalah yang dapat membawa semua kegiatan ke dalam konsistensi dengan strategi dan sumber daya. pilihan baru dibuat sebagai lingkungan perubahan atau sebagai kegiatan mengumpulkan dan sumber daya membuka pilihan baru.
b. Lingkungan sebagai asal keuntungan
Asal-usul sebenarnya dari keunggulan kompetitif adalah lingkungan lokal proksimat di mana perusahaan didasarkan. Lingkungan proksimat akan menentukan banyak input (faktor) pasar perusahaan yang harus menggambarkan informasi yang memandu pilihan strategis, insentif dan tekanan pada perusahaan untuk berinovasi dan mengumpulkan keahlian atau sumber daya dari waktu ke waktu. Keunggulan kompetitif, sebanyak mungkin berada di lingkungan.
Titik awal untuk teori ini adalah bahwa perubahan lingkungan tiada henti dan perusahaan, melalui inovasi, memiliki lintang yang cukup besar dalam mempengaruhi baik lingkungan mereka dan menanggapi hal itu. Perusahaan membuat dan mempertahankan keunggulan kompetitif karena kemampuan untuk terus meningkatkan, inovasi dan meningkatkan keunggulan kompetitif mereka dari waktu ke waktu. Upgrade adalah proses pergeseran keuntungan melalui rantai nilai untuk jenis yang lebih canggih dan mempekerjakan lebih tinggi tingkat keterampilan dan teknologi.
c. Lingkungan penentu inovasi dan peningkatan
Empat atribut yang luas dari lingkungan terdekat dari suatu perusahaan memiliki pengaruh terbesar pada kemampuannya untuk berinovasi dan upgrade, diilustrasikan pada Gambar 5. Lingkungan sangat penting dalam memberikan pemahaman awal yang mendukung keunggulan kompetitif, masukan yang diperlukan untuk bertindak di atasnya dan untuk mengakumulasi pengetahuan dan keterampilan dari waktu ke waktu, dan kekuatan yang dibutuhkan untuk menjaga kemajuan.
Faktor yang paling penting adalah faktor produksi yang sangat khusus disesuaikan dengan kebutuhan industri tertentu. faktor khusus hampir selalu diciptakan melalui investasi swasta dan sosial. Adanya mekanisme kelembagaan yang unik untuk menciptakan industri tertentu merupakan faktor penentu yang penting terhadap keberhasilan kompetitif, kerugian Selektif dalam faktor-faktor yang lebih mendasar (misalnya tenaga kerja tidak terampil, sumber daya alam adalah paradox yang sering menjadi sumber keuntungan. Kompetitif juga sangat dipengaruhi oleh keberadaan pemasok berbasis rumah dan industri terkait dalam produk-produk, komponen, mesin,atau layanan yang khusus dan/atau bagian integral dari proses inovasi di industri.
Penentu akhir dari keuntungan adalah strategi perusahaan, struktur dan persaingan atau konteks untuk kompetisi di daerah atau bangsa. Lingkungan nasional dan lokal memiliki pengaruh kuat dalam praktik manajemen, bentuk organisasi dan tujuan yang ditetapkan oleh individu dan perusahaan. Persaingan lokal juga memiliki pengaruh besar pada tingkat perbaikan, inovasi, dan keberhasilan tertinggi dalam suatu industri. Saingan lokal memberikan stimulus yang lebih besar untuk upgrade dari saingan asing. Jarak kecepatan arus informasi meningkatkan insentif untuk bersaing.
Pengaruh lingkungan final untuk keunggulan kompetitif adalah pemerintah. Peran kebijakan pemerintah baik dipahami dengan melihat bagaimana pengaruhnya. Pemerintah di semua tingkatan dapat meningkatkan atau menghambat keuntungan nasional melalui investasi pada penciptaan faktor, melalui pengaruhnya terhadap tujuan individu dan perusahaan, melalui perannya sebagai pembeli atau influencer kebutuhan pembeli, melalui kebijakan persaingan, dan melalui perannya dalam terkait dan industri penunjang. Pemerintah berperan penting dalam membentuk tekanan, insentif dan kemampuan perusahaan nasional yang tepat. Pemerintah berperan sebagai katalis dan challenger. Ini untuk mendorong atau bahkan mendorong, perusahaan-perusahaan untuk meningkatkan aspirasi mereka dan pindah ke tingkat yang lebih tinggi dari kinerja kompetitif, meskipun proses ini mungkin tidak menyenangkan dan sulit. Pemerintah memainkan peran secara inheren parsial.
Lingkungan nasional dan lokal untuk bersaing dalam industri tertentu itu sendiri berkembang dalam proses dinamis. Lingkungan dibuat dari waktu ke waktu melalui penguatan yang saling menentukan. Penguatan faktor penentu mencerminkan sebagian tindakan perusahaan dalam membangun lingkungan dari waktu ke waktu.
Implikasi Lain dari teori ini adalah pentingnya konsentrasi geografis dari perusahaan-perusahaan sukses dan cluster di dalam
Perusahaan kehilangan keunggulan kompetitif baik karena kelemahan yang muncul dalam lingkungan setempat atau karena kekakuan atau masalah internal lainnya yang keadaan eksternal tidak dapat diatasi. Namun, perusahaan kadang-kadang gagal bukan karena lingkungan mereka yang tidak menguntungkan tetapi karena kekakuan organisasi atau manajerial yang menghambat perbaikan dan perubahan. Lingkungan dapat memberikan tekanan penting untuk maju, tetapi perusahaan-perusahaan berbeda dalam merespon pengaruh lingkungan.
a. Lingkungan pada dinamika strategi
Pengaruh lingkungan terhadap dinamika strategi yaitu mempengaruhi kondisi awal perusahaan dan pilihan manajerial perusahaan. Hal ini mempengaruhi kemampuan perusahaan dari jenis strategi tertentu, maka perlu membatasi pilihan. Pilihan yang mungkin terlihat disengaja atau internal sering didorong sebagian atau seluruhnya lingkungan lokal dari waktu ke waktu, melalui stres pasar untuk input perdagangan, keadaan kondisi tingkat akumulasi sumber daya. Hal ini juga mengatur tekanan pada perusahaan-perusahaan untuk meningkatkan dan upgrade.
Perusahaan harus memahami dan memanfaatkan lingkungan lokal mereka untuk mencapai keunggulan kompetitif. Sering ada perbedaan kinerja perusahaan yang berbasis di wilayah atau bangsa yang sama. Perbedaan ini sebagian merupakan fungsi dari pilihan manajerial, diferensial tingkat akumulasi sumber daya, atau kesempatan. Peranan penting lingkungan lokal dalam keberhasilan kompetitif tidak menghilangkan peran strategi atau kebutuhan untuk analisis kompetitif. struktur Industri, posisi, aktivitas, sumber daya dan komitmen tetap penting.
Lingkungan setempat menciptakan potensi untuk kompetitif yang sukses. Perusahaan memiliki kemampuan yang cukup untuk mempengaruhi lingkungan mereka dengan cara memperkuat atau mengurangi kapasitas untuk mengumpulkan sumber daya, keterampilan dan berinovasi umpan balik antara tindakan perusahaan dan lingkungan local
b. Isu terbaru untuk penelitain masa depan
Riset terbaru untuk penelitian lebih lanjut telah memulai titik terang dalam rantai kausalitas yang merupakan suatu teori yang dinamis dari strategi, tetapi masih banyak pertanyaan yang tak terjawab. Empat perhatian khusus yang perlu diperhatikan yaitu :
1. Kita perlu lebih memahami keseimbangan antara determinisme lingkungan dan perusahaan/pilihan pemimpin dalam membentuk hasil kompetitif. Apa yang muncul adalah awal dari sebuah cara yang lebih canggih memahami bagaimana lingkungan sekitar perusahaan mempengaruhi pilihan perusahaan, hasil, proses internal, pilihan keterampilan dan akumulasi aset (sumber daya) yang mendukung keunggulan kompetitif.
2. Kita perlu lebih memahami tingkat inersia dalam posisi kompetitif perusahaan setelah berhenti berkembang atau dengan kata lain daya tahan keuntungan penggerak awal.
3. Kita perlu tahu bagaimana apa yang diperlukan untuk membantu mendorong lebih jauh ke dalam rantai kausalitas. Saya telah menyatakan bahwa sumber daya merupakan langkah menengah di rantai, dari mana kita dapat belajar. Namun, masalah teoritis yang penting adalah dimana dalam rantai kausalitas terbaik menjadi masalah.
4. Akhirnya, ada tantangan penting dari penelitian empiris lebih lanjut untuk membuat kemajuan dalam memahami pertanyaan ini. Beberapa berpendapat bahwa model yang melebihi tingkat tertentu kompleksitas tidak dapat diuji. Namun, jelas bahwa ada banyak aspek perusahaan dan lingkungan mereka yang menentukan keberhasilan kompetitif.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar